La prise de décision et l’apprenance








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Journée GARF – SOL

La prise de décision et l’apprenance



(Intervention Arie De Geus)

26 Janvier 2006

Après 30 ans chez Shell, je me suis retrouvé dans une position de grand luxe avec le titre de « Group Planning Coordinator ».J’avais un budget de quelques millions de livres et j’avais disponibles 50 des cerveaux les plus développées de Shell.
Aussi, après 30 ans chez Shell, j’avais accumulé toute une série de questions auxquelles je n’avais pas beaucoup de réponses. Et ce que j’aimerais faire, c’est vous ramener sur le chemin de recherche de ces réponses pendant les 7- 8 ans qui suivaient.
Pour commencer je voudrais partager avec vous l’importance fondamentale pour la vie humaine du processus que nous appelons « apprendre ». Irène m’a dit : le titre de la Journée GARF - SOL, c’est « apprendre ensemble » et « tu dois parler en français ».

Si la question est « apprendre ensemble », je me suis demandé si devant un public français, il ne fallait pas commencer par poser la question : Quelle est la définition d’apprendre ? et qui plus est, comment peut-on apprendre ensemble ?
Lorsque nous entendons le mot « apprendre », nous sommes conditionnés à penser à l’école. Beaucoup de gens  raisonnent de la sorte : « l’école, c’est pour apprendre et après l’école c’était fini et nous avons commencé à travailler », comme s’il s’agissait de deux activités différentes.

Ou bien encore, dans notre vie en entreprise, apprendre est associé au mot « formation ». Dans les entreprises, formation a le même contenu que le mot « école » : quelqu’un de beaucoup plus élevé essaie de transmettre ses connaissances. Des têtes à remplir : est-ce cela apprendre ?

Permettez que je vous donne le début de mes réflexions à ce sujet en me réferant à d’autres langues que seulement le français:

En néerlandais, la traduction du mot apprendre est ‘leren’, comme en allemand (lernen). Et ce mot s’utilise dans les deux sens : l’élève apprend (leert), mais aussi, le professeur apprend (leert). C’est possible en néerlandais, mais impossible en anglais : « to teach » (enseigner) et « to learn »(apprendre) sont deux choses complètement différentes.

Or, beaucoup d’études ont montré que l’action d’enseigner a une efficacité extrêmement faible : à peu près 25% de ce qui est dit est retenu. Donc, dans les trois quart d’heures qui vont suivre, si je parle ou non, ça ne va pas faire beaucoup de différence !
Comment on apprend, a une difference considérable sur le résultat final – pour le bien ou pour le mal. Malgré ça, je suis arrivé au point, où j’étais entièrement d’accord avec la conclusion fondamentale de certains autorités scientifiques: apprendre (bien fait ou mal fait) est le processus fondamental pour organiser et mener sa vie en tant qu’être humain.
J’ai trouvé beaucoup de confirmations. Un seul exemple : le psychologue suisse, Piaget, écrit la chose suivante : «  L’intelligence joue le rôle central dans la vie de l’organisme ». Et pour moi, un organisme, ce n’est pas seulement un individu humain, mais aussi une société ou une organisation.
Or, dans les organisations, ce processus fondamental, nous ne l’appelons pas apprendre, mais nous l’appelons : prendre des décisions. C’est cela qui joue un rôle central dans la vie de Shell, comme dans la vie de toute organisation.

Si c’est vrai : n’est-il pas remarquable qu’il y ait très peu de choses dans la littérature de management sur ce processus de la prise de décision ? Dans cette littérature, pratiquement rien n’est décrit, défini ou recherché.

Le peu qui existe donne l’impression que l’essentiel dans la prise de décision , c’est d’avoir des idées. Lorsqu’ils disent « decision taking », 999 personnes sur mille pensent essentiellement à la production d’une idée. Avec très peu de détails sur « comment ça se fait », et surtout sur la question : « que se passe-t-il après la production de l’idée? »
Il y a vingt ans, nous avons décidé de porter un regard un peu plus profond sur ces questions. Notamment: qu’est-ce qu’il se passe depuis la première apparition d’un sujet sur l’agenda des dirigeants jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle de la solution à la question posée ?
Dans le monde des affaires, seulement l’action compte. Que se passe-t-il entre la première perception : « il y a un problème pour lequel nous devons faire quelque chose » et le moment où une action a été exécutée et finalisée ? En regardant autour de nous, nous nous sommes aperçus qu’il y avait deux types de décisions :

  • Des décisions, que nous avons appelé décisions de routine sur un changement ou une occasion (connaissances disponibles) – exécution rapide ;

  • Des décisions sur un changement de la structure interne, et qui apparaisaient et disapparaisaient sur l’agenda des dirigeants. …. Avec un délai d’exécution très lent.


Pour vous donner un exemple concret, dans les années 70, notre industrie a vécu la crise du pétrole, liée à un embargo des pays arabes sur leurs exportations. Cet embargo a acceleré l’exploration de nouveaux gisements : en Alaska pour les compagnies américaines, dans la mer du Nord pour nous, … Le résultat de cette politique a été la proximité plus grande des centres de production des centres de consommation : auparavent, les tankers de 200.000 tonnes prenaient 3 semaines pour arriver en Europe et quelques années plus tard nous avions du pétrole disponible à 48 h de nos centres de consommation.

A ce moment-là, dans les années 70, Shell était l’armateur le plus grand au monde. Shell avait été l’inventeur du tanker pétrolier. Nous avions des navires mieux peints que ceux de nos concurrents et nos uniformes étaient les plus beaux parmi ceux de toutes les flottes commerciales.

Il était clair qu’à la fin des années 70, il y avait une nécessité d’adapter notre flotte.
Cet exemple est une illustration du second type de décision. Il nous a montré que le délai entre la première perception : « il y a un problème …. » et l’exécution de l’action varie entre 18 mois et 10 ans (ou plus !). Ce type de décision d’adaptation de la structure interne d’un entreprise est une décision qui demande beaucoup de temps et beaucoup de peine. C’est préoccupant car ces décisions sont vitales pour l’entreprise. Quand c’est vital, le retard peut avoir des conséquences dramatiques : dans le cas de la flotte de tankers, il a coûté à Shell beaucoup d’argent pendant dix ans..
Troisième observation faite durant notre recherche : la prise de décision est un processus social. Il n’y a rien de Descartes là-dedans. C’est un processus de gens qui parlent, qui parlent et qui parlent. Dans des réunions formelles et informelles, entre hommes dans les toilettes ou lors de déjeuners de travail. Et on parle encore…
Cette observation est en conflit avec le folklore du monde des affaires. Le folklore nous dit que les décisions sont prises par tous ces gens à cheveux gris réunis autour d’une longue table, qui appliquent leur connaissance accumulée pour ensuite expliquer leur idée au reste de l’organisation et demander au reste de l’organisation de l’exécuter.
Nous en sommes donc arrivés à une description que je soumets à votre critique :

la prise de décision (du moins chez nous, chez Shell), c’est chercher en groupe - dans un processus social et linguistique - des solutions nouvelles pour des nouvelles situations. Ces solutions doivent donner suffisamment de confiance à l’ensemble des dirigeants pour pouvoir être mises en oeuvre.
Vous ne serez pas surpris si je vous dis que lorsque nous avons parlé « des solutions nouvelles pour des nouvelles situations », nous avons conclut rapidement que la prise de décision est un processus d’apprentissage.

Cette hypothèse a été confirmée lorsque nous avons consulté Jean Piaget, qui reconnaît dans l’apprentissage d’un enfant les mêmes processus que ceux que nous avions trouvés chez Shell : routine et non-routine :
L’enfant, en jouant sur le sol de votre cuisine, rencontre une situation qui requiert une décision et une action. En règle générale, il a en lui les ressources et les structures pour y faire face. Rapidement il saisit la situation et prend une action- selon Piaget c’est « apprendre par assimilation » - dans le monde des affaires : prendre une décision de routine.

Mais il existe des situations où il lui faut apprendre par accommodation. C’est le cas lorsque l’enfant se trouve dans un monde externe pour lesquels il n’a pas les structures internes disponibles pour répondre.

Ceux d’entre vous qui sont des parents comprendront très bien de quoi il s’agit. Lorsque les enfants arrivent à l’âge d’aller à l’école, vous les mettez dans un monde externe complètement différent. Quand la porte de l’école se ferme derrière votre enfant pour la première fois, vous avez complètement changé le monde extérieur de l’enfant : tout à coup l’enfant se trouve dans un monde différent de la cuisine. Il se trouve dans un monde pour lequel il n’a pas en tête les structures nécessaires pour le traiter. Il s’agit qu’il apprenne en formant les idées et les structures mentales pour faire face à une situation inconnue et ceci par un processus d’apprentissage rapide.

Vous comprenez sûrement mieux à présent l’analogie entre cet exemple de l’enfant et l’exemple de la flotte de tankers de Shell.
Notre hypothèse de travail (q’il existe une analogie entre prendre des décisions et apprendre) présentait un avantage énorme. En effet, s’il y a peu de choses dans la litérature sur la prise de décision, il y avait énormément de littérature sur l’apprentissage. Il n’était donc pas nécessaire d’inventer la roue. Cette hypothèse nous a aidé beaucoup chez Shell pour accélérer le temps moyen de 18 mois entre la perception d’un problème jusqu’à l’exécution d’une solution.
Cette hypothèse a ouvert plusieurs voies importantes :


  1. Tout d’abord, les travaux du prix Nobel David Bohm sur le dialogue




  1. Ensuite, cette hypothèse a trouvé un écho dans les travaux d’un personnage étrange, autrichien d’origine, professeur à Cambridge, Ludwig Wittgenstein. Ce dernier a dit deux choses importantes pour nous : « si vous n’avez pas de mot, vous ne pouvez pas savoir » et « la langue crée la réalité ». Ainsi, par exemple, si la langue dont vous vous servez est une langue comptable, vous créerez une entreprise défini de façon comptable. Si la langue est anthropologique, vous créerez une communauté. Deuxième voie ouverte donc, le rôle de la langue. Réfléchissez-y.




  1. Nous étions tombés sur les décisions non-routinières : les plus dangereuses et les plus nécessaires. Notre première question devenait : OK, si il y a une analogie entre prendre des décisions et apprendre, est-ce qu’il existe une possibilité d’apprendre plus rapidement ? Nous avons trouvé une réponse au Tavistock Institute. Cet institut avait été fondé en 1946 par les hommes qui avaient travaillé pendant plusieurs années sur l’un des exercices d’apprentissage les plus importants de l’histoire de l’humanité : l’entraînement d’un million d’hommes et de femmes pour une mission de mort ou de vie : le débarquement allié en France. Ces gens-là avaient découvert que pour apprendre plus vite, il fallait apprendre en jouant. Aujourd’hui, on parle d’ « experiential learning » mais je préfère dire « apprendre en jouant ». Cette équipe avait été influencée par un psychanalyste londonien, Winnicott, qui avait travaillé sur la place du jeu dans l’apprentissage des enfants. Winnicott avait fait trois observations importantes :

  • Les jeux sont universels.

  • Le jeu facilite le développement et il permet une forme de communication qui conduit à de meilleures relations en groupe.

  • Quand on joue, on joue avec quelque chose qu’il appelle un objet transitionnel. En d’autres mots : un jouet. Lorsque votre fille joue avec une poupée, elle installe sa réalité avec la poupée. Elle va tester cette représentation de la réalité et se tester elle-même. Jouer veut dire expérimenter avec une représentation de la réalité. L’avantage du jeu est qu’il n’est pas nécessaire d’avoir peur des conséquences. Si lorsqu’elle joue avec sa poupée en disant que c’est son petit frère, sa maman n’a pas besoin de lui sauter dessus si sa fille tourne la tête de la poupée de 360°. Jouer avec une représentation de la réalité est de ce point de vue nettement supérieur à jouer avec la réalité elle-même.


Dans le monde des affaires, nous faisons la plupart de nos processus d’apprentissage en jouant. D’abord, nous faisons un jouet. Nous faisons un modèle d’une plateforme possible, que nous mettons dans un modèle de la Mer du Nord. Et nous mettons 50 ingénieurs pendant deux ans pour qu’ils jouent à détruire cette plate-forme par tous les moyens imaginables. Dans le monde des affaires, nous apprenons toujours en jouant, sauf lorsqu’il s’agit de management. Nous appelons une jeune femme qui a du potentiel et on l’envoie au Kenya pour devenir Marketing Manager. Et là, lorsqu’elle arrive le lundi au travail, elle se retrouve avec une équipe de dirigeants qui dans un jeu de mots commence à jouer avec la réalité même. Le problème, c’est que contrairement au jeu, le sentiment, l’émotion de fond dans ce processus de décision : c’est la peur. La peur domine les pensées et les discussions. Et la peur a des conséquences bien connues. Quand la peur est la sensation de fond, tout le monde reste bien au milieu ; on a une préférence pour les décisions prises dans le passé, dans des conditions plus ou moins similaires et qui ont plus ou moins bien marché.

A l’opposé de cela, dans le jeu, l’émotion de fond, c’est le plaisir. On rit beaucoup, on dit des choses inexplicables, on essaie tout. J’ai vu cela par exemple : dans un jeu, une équipe qui a joué à détruire ses propres affaires.
Dans notre recherche chez Shell, nous avons essayé de trouver la « poupée du management », pour essayer de transformer le processus de décision en jeu. Nous avons trouvé ce jouet à l’époque dans l’ordinateur : c’est à ce moment que nous avons eu nos premières relations avec le M.I.T., avec Peter Senge, etc.

Quand nous avons fait les premières expériences avec cette idée de transformer le processus de décision en jeu, nous avons observé que le délai entre la perception et la mise en œuvre était divisé par trois : 6 mois au lieu de 18.
Probablement, ces expériences ont entraîné aussi une amélioration de la qualité de la décision trouvée. Mais cela, on ne l’a jamais revendiqué parce qu’on ne pouvait pas le prouver. Les managers nous ont dit que le jeu leur avait permis de trouver de meilleures décisions, mais il n’y avait aucun moyen de le mesurer et prouver.
Evidemment, il y a eu des réactions de certains collègues. Il était déjà très difficile de digérer l’hypothèse que le processus de décision s’apparentait au processus d’apprentissage. Parler ensuite de jouet ou de jeu fut considéré comme une insulte délibérée.

Nous nous sommes trouvés alors fréquemment en face de cette attitude : « je suis devenu PDG ou administrateur et vous me dites que quand je prends des décisions, il s’agit d’un processus social d’apprentissage – et qu’il s’agit de parler, parler, parler,… Et vous me dites en même temps qu’il vaudrait beaucoup mieux transformer tout ce que nous faisons en un jeu ? »
Ce que nous avons prouvé de la sorte il y a des années prend une importance plus grande encore aujourd’hui, dans la société de la connaissance. Voici ma définition de cette « Knowledge society » : c’est une société dans laquelle la réussite d’une entreprise dépend des talents humains disponibles et non plus sur la disponibilité du capital ou des machines. Il est pensable ou imaginable de penser ce qui est en train d’arriver lorsqu’on regarde la liste des plus grandes entreprises (Fortune 500). Celles qui gagnent des places année après année sont des entreprises d’informatique, des groupes pharmaceutiques, des sociétés de conseil,… Dans ce type d’entreprise, le succès est uniquement attribuable aux éléments humains.

Mais, même dans des secteurs comme l’industrie pétrolière ou l’industrie automobile, ce qui est aussi devenu plus clair au fil des ans, c’est que la différence de réussite entre les entreprises est de plus en plus liée à l’élément humain. Toyota fait à elle seule plus de profit que les trois constructeurs automobiles américains réunis (General Motors, Chrysler, Ford). Or, cette entrepise a eu pendant 30 ans une politique d’apprentissage organisé de toutes les personnes jusqu’au niveau de l’assemblage.
Je me rappelle ma visite dans une usine Toyota. Il n’y avait pas beaucoup de monde sur la ligne, tout était robotisé. Mais en bout de ligne, il y avait pour l’assemblage final une douzaine de personnes très actives. J’ai posé la question : qu’est-ce qui est requis pour avoir un job ici ? Et je me rappelle la réponse du japonais qui nous faisait la visite : « Ah, m’a-t-il dit, pour travailler là nous demandons un minimum de 16 ans d’éducation formelle ». Et il faut ajouter que, tous les lundis, ces gens-là ont une réunion de 2 heures pour discuter de ce qui s’est passé la semaine précédente. Et ils ont un pouvoir formel de prendre des initiatives pour améliorer les choses en amont comme en aval de leur poste de travail. Ils ont fait ceci pendant 30 ans. Au final, cela fait un profit plus grand que General Motors, Chrysler et Ford réunis !
Donc, pour résumer, je dirais qu’une bonne décision est une décision qui mobilise tous les niveaux dans le processus qui est à la base de la vie : apprendre et apprendre ensemble.
Là, évidemment, vous pensez à votre propre organisation et vous commencez à vous désespérer. Pour vous donner un peu de courage, il faut dire qu’il existe des entreprises qui sont structurées pour apprendre ensemble ; des entreprises qui ont une structure juridique de club, de coopération ou de partnership. Dans ces structures, il est impossible de concentrer le pouvoir dans un niveau supérieur. Prenons trois exemples, tous les trois montrant des entreprises importantes qui réussissent dans leur domaine d’activité :

  • L’une des entreprises les plus importantes en Espagne est une coopérative basque : Mondragon. Toutes les décisions se font en réunion démocratique avec les coopérateurs.

  • La seule banque dans le monde qui ait un rating AAA, c’est une banque coopérative hollandaise qui s’appelle Rabobank et dans laquelle les décisions finales sont prises par l’assemblée des membres.

  • Un des consultants qui a le plus de succès dans le monde, c’est McKinsey. Or, dans cette société, tous les consultants seniors sont membres d’un « trust », c’est-à-dire qu’il faut leur consulter tous pour la prise de décisions importantes.



Voilà qui peut vous aider à penser qu’il y a des moyens de vaincre les résistances qui existent pour le moment lorsqu’on veut généraliser ces principes.
Reste la question : comment peut-on changer une entreprise, une organisation dans les conditions actuelles, avec ce risque si répandu de la concentration de l’autorité dans les plus hauts niveaux ? Comment aller vers des décisions prises dans des processus d’apprentissage à tous les niveaux ?
Pour y réfléchir, il nous faut penser à la chose suivante : le processus d’apprentissage est un processus très dangereux pour les individus, parce que dans la plupart des communautés humaines il est dangereux de dire « qu’on ne sait pas ». Malheureusement, tant qu’il y a la prétention de savoir, l’apprentissage ne commencera pas. Pour rendre l’apprentissage possible, il faut créer une communauté de travail avec de très hauts niveaux de confiance. C’est un peu comme une grande équipe de football : je n’ai pas peur de faire une erreur car je sais que les 10 autres vont m’appuyer et me « couvrir».
La biologie nous indique quelles sont les conditions qui permettent de créer ces niveaux de confiance :

  • La communauté doit avoir un très haut niveau de cohérence (on tient ensemble)

  • La communauté doit avoir une identité (on se reconnaît mutuellement autour de valeurs partagées)

  • La communauté doit avoir une continuité dans le temps : il faut que les jeunes sachent qu’un jour ils prendront le relais des plus anciens.


Par où commencer pour bâtir cohérence et identité  ? Je crois qu’on peut commencer en se posant la question suivante : Qui est « nous » chez nous ? Quand le PDG parle à la première personne du pluriel, de qui parle-t-il ? Généralement, nous sommes très imprécis. J’ai posé une fois cette question au dirigeant d’un groupe de distribution. « Quand vous dites ‘nous’, vous voulez dire tous ceux qui ont une feuille de paie ? » Et il m’a fait cette réponse :

  • Non, évidemment.

  • Qui n’est pas « nous » chez vous ?

  • Il y a toutes ces femmes.

Par « ces femmes », il voulait parler de toutes les caissières qui venaient à temps partiel le samedi. C’étaient les personnes en contact direct avec sa clientèle, mais ce n’était pas « nous » !
Si dans une entreprise « nous », ce ne sont que les cadres, ou si pour une société anglo-saxonne, « nous » c’est uniquement les actionnaires, vous pouvez être sûrs que tous ceux qui n’appartiennent pas à « nous » le savent depuis longtemps. Et ils n’ont pas beaucoup de raisons de s’investir dans votre entreprise.

Si les non-nous sont une proportion substantielle de votre communauté humaine, votre entreprise n’ira pas loin. Rappelez-vous l’ouvrage de Collins et Porras : Built to Last. Les entreprises qui ont prêté attention à ce « nous » dans la durée ont fait 15 fois plus de profit que la moyenne des entreprises américaines sur une même période. De même, le magazine Fortune publie la liste des 100 sociétés où il fait bon travailler. L’espérance de vie des meilleures de ces sociétés est de 85 ans, alors que l’espérance de vie moyenne des sociétés américaines est de 20 ans.
Pour terminer, je voudrais dire qu’apprendre ensemble apporte beaucoup. Et le prix vaut la peine.

Questions :
Quelles sont les conséquences de la prise en compte ou non de cette vision du processus de prise de décision ?
Je pense que la conséquence principale, c’est la mort subite de l’entreprise, si elle n’arrive pas à améliorer son processus de décision. Un des chiffres qui me préoccupe beaucoup et qui fait que je suis toujours ici même pour parler en français, c’est la baisse de l’espérance de vie de nos entreprises. Au milieu des années 90, j’ai demandé à une étudiante de doctorat de refaire étude sur cette question et elle est arrivé avec un chiffre d’une moyenne de 12 ans et demi. Toutes les études indiquent que l’espérance de vie de nos sociétés commerciales est en train de diminuer significativement. Nous sommes en train de faire de grands dommages au potentiel de production économique de nos pays. Et c‘est vraiment quelque chose de préoccupant.
Vous avez parlé des avantages de l’analogie entre la prise de décision et l’apprentissage. Quelles sont les désavantages ou les limites de cette analogie ?
La littérature que j’ai évoquée ne nous parle principalement que de l’apprentissage individuel. Pour l’apprentissage ensemble, il y a une complication. Dans votre tête, l’évolution a fait des connexions.

Or ces connexions ne peuvent pas se faire spontanément ensemble : on parle, on parle mais cela dépend de la langue que nous employons. Si nous n’employons pas le bon mot et le bon langage, nous ne pouvons pas nous comprendre et apprendre ensemble. C’est pourquoi j’aimerais que vous (SOL ou GARF) commenciez à penser en projet de recherche multidisciplinaire : il faut inviter des neurologues, des linguistes, des anthropologues,.. Il faut enrichir votre vocabulaire.
Avez-vous d’autres exemples d’objet transitionnel pour apprendre que les simulations complexes des ordinateurs ?
Notre question à l’époque était la suivante : peut-être serait il possible de créer une simulation managériale sur des écrans d’ordinateurs ? Personne ne pouvait faire un modèle sur un ordinateur d’une réalité complexe avec des boucles de rétroaction. Et à l’époque, seul le groupe de Forrester au MIT savait le faire. Mais aujourd’hui d’autres choses sont possibles. Ce matin nous venons de voir un exemple ici. Vous demandez ce qu’ont fait les gens de Danfoss en Chine : ils ont créé une situation simulée pour apprendre la négociation. Une pièce de théâtre aussi c’est un jeu. Quand un consultant commence à comprendre quelles sont les réalités de la prise de décision, il apprend comment se faire traiter lui ou elle comme objet de transition par l’équipe qu’il consulte. Quand il permet à l’équipe de jouer avec lui et de remettre ensuite le résultat de ce jeu. Ce que vous cherchez c’est une situation avec laquelle l’équipe peut expérimenter sans avoir peur des conséquences - une situation qui simule la réalité.


Retranscription et adaptation : L. Marbacher



Journée GARF-SOL / 26 Janvier 2006 - Intervention A. de Geus /

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