Création d’entreprise, auto-entrepreneuriat, reprise








titreCréation d’entreprise, auto-entrepreneuriat, reprise
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date de publication17.11.2016
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7 activités progressent, mais seulement en tant que non autoentrepreneurs et régressent au sein des autoentrepreneurs ; ces activités regroupent 67% des non autoentrepreneurs et 70% des autoentrepreneurs :





NAE (base 100 en 2014/2015)

AE (base 100 en 2014/2015)

% AE en 2014/2015

Evol

2000/

2008

Nombre 2014/2015

Evol *

2013-2014

2012-2013

2011-2012

Nombre 2014/2015

Evol *

2013-2014

2012-2013

2011-2012

HCR

22 224

+29,8

77

84

79

6 589

-7,7

108

120

131

29,6

+56,0

Commerce

62 862

+21,1

83

83

83

37 563

-32,2

150

154

161

37,4

+44,3

Activités financières

13 305

+13,8

88

80

91

2 045

-1,4

101

103

88

13,3

+64,8

Info-communication

11 010

+10,9

90

83

83

15 117

-7,7

108

118

125

57,9

+16,3

« industrie »

14 271

+7,4

93

87

75

11 034

-27,6

138

129

157

43,6

+14,5

Services aux entreprises

51 798

+6,5

94

90

89

63 332

-6,3

107

103

111

55,0

+67,4

Services aux particuliers

18 489

+5,8

94

89

70

32 816

-12,0

114

122

147

64,0

+70,0

*Evolution 2014-2015 au regard de 2013-2014,

Lecture : en rouge les indices supérieurs à 100 (base 2010-2011) et en bleu, ceux inférieurs à 100
Noter, ce qui est nouveau, le ralentissement du secteur santé/éducation, notamment au sein des autoentrepreneurs (-11%), alors que l’immobilier connait la situation contraire en ce qui concerne les autoentrepreneurs (+15%)

Noter enfin la poursuite de la régression dans le BTP : forte baisse des autoentrepreneurs (-26,3%), mais aussi des autres créateurs (-5,1%) 





NAE (base 100 en 2014/2015)

AE (base 100 en 2014/2015)

% AE en 2014/2015

Evol

2000/

2008

Nombre 2014/2015

Evol *

2013-2014

2012-2013

2011-2012

Nombre 2014/2015

Evol *

2013-2014

2012-2013

2011-2012

Immobilier

13 011

+0,3

100

100

118

3 464

+15,2

87

64

72

21,0

+107,3

Santé,

éducation

28 802

-0,7

101

94

89

30 828

-11,3

113

107

103

51,7

+66,9

Construction

42 784

-0,4

105

102

91

23 881

-28,5

140

150

190

35,8

+53,2


La maternité est un levier dans la vie professionnelle des entrepreneures, alors qu’elle est un frein à la carrière des femmes cadres en PME de croissance

« Vie professionnelle et maternité : représentations comparées de jeunes entrepreneures et cadres en TPE et PME en croissance », Revue de l’Entrepreneuriat N° 23, volume 14/2015

Méthodologie : ont été interrogées

- 12 femmes dirigeantes, récemment mères : âge moyen 33 ans, diplômées de niveau L3, conjoint cadre, en TPE dans l’e-commerce ou les services dont le chiffre d’affaires est en hausse d’au moins 20% chaque année sur 3 ans, revenus du couple autour de 2 500€ mensuels

- 12 femmes cadres en couple avec pour moitié un enfant : âge moyen 31 ans, diplômées bac +5 d’écoles de commerce, dans le conseil et l’industrie, dont le chiffre d’affaires est en hausse d’au moins 20% chaque année sur 3 ans, revenus du couple entre 2 500 et 3 500€.

Il est clair que l’approche de ces femmes entrepreneures, très atypiques au regard de l’ensemble de femmes entrepreneures, devient de plus en plus fréquente du fait de femmes issues d’étude supérieures, ex cadres en entreprise, et créatrices dans des activités de « matière grise », ce qui qui permet ce choix.
Les entrepreneures évoquent spontanément la flexibilité et l’autonomie, alors que les cadres parlent de la diversité de leur travail et de la difficulté à concilier vie professionnelle et vie familiale.
Les entrepreneures parlent de leur entreprise comme une forme de maternité et de la conception de l’enfant qu’est leur entreprise ; l’entreprise est conçue comme une prolongation d’elle-même.

Qui plus est, la maternité a été l’élément déclencheur de la création.

L’autonomie et la flexibilité vécues leur permettent de combiner les sphères professionnelles et privées (pas de responsable hiérarchique, le choix de ses horaires permettant de s’occuper, bien plus qu’en tant que cadre, de leurs enfants). La croissance forte de l’entreprise n’est pas considérée comme une entrave. D’ailleurs lors des maternités, la frontière entre vie familiale et vie professionnelle est totalement absente.

Enfin leur entourage immédiat (le plus souvent le conjoint) est associé à cet investissement qu’est le développement de l’entreprise, venant en aide dans le cadre de tâches ménagères ou dans le fait de s’occuper des enfants, mais aussi pour soutenir le moral. La maternité est donnée comme un projet personnel et conjugal. Elles utilisent aussi les facilités données lors des maternités par le RSI.
Les cadres parlent de leur entrée en PME comme l’exercice d’un lieu de responsabilités larges conférant à une certaine autonomie du fait de la polyvalence des tâches, permettant aussi de conserver une proximité avec l’implantation familiale. Les fortes aspirations à progresser en compétences et en responsabilité sont perçues comme « un piège », même si toutes expriment le souhait de poursuivre, de travailler à plein temps après une récente maternité. Cette vision est aussi celle de leurs collègues masculins qu’elles partagent. D’ailleurs la prise de congés après une maternité a pour elles une faible légitimité ; majoritairement, elles ont retardé la venue d’un premier enfant pour ne pas entraver leur carrière. Dans la conciliation vie de travail-vie de famille, leur conjoint a laissé le choix

5 profils de dirigeants qui veulent transmettre une entreprise familiale de taille ETI

« Transmettre pour grandir : les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission », BPI, le Lab, non daté

Echantillon : 250 réponses au questionnaire et 30 interviews de dirigeants menés en face à face.

41% des entreprises ont plus de 50 ans, et 46% de 16 à 50 ans ; 67% ont de 250 à 1000 salariés et 16% davantage ; le CA moyen est de 153M€.

62% sont dirigées par une ou plusieurs familles, depuis au moins une génération, 33% par un homme seul ou s’entourant d’associés ou de managers (associés non parents) et 5% en coopérative ; pour la direction opérationnelle, 71% appartiennent à la famille, 14% à des associés non familiaux, 11% à un manager extérieur.

Dans 56% des cas, la famille fondatrice (depuis 1 ou 2 générations le plus souvent) est détentrice du capital ; dans 25% c’est le seul fondateur et 19% d’autres.

Le répondant a en moyenne 56 ans

Une analyse qui peut servir pour la transmission des PME et TPE quant à l’approche comportementale exposée au travers des 5 profils repérés ; cette étude est aussi un guide pour le dirigeant ou le conseil qui veut transmettre.
Sur les 3 100 ETI nationales dénombrées en France, 1 800 sont des ETI patrimoniale, dont 1 400 totalement familiales ; or l’âge de leurs dirigeants est avancé (34% plus de 60 ans et 18% plus de 65 ans).
49% des répondants s’inquiètent de la transmission de leur entreprise pour des motifs opérationnels (assurer le passage de témoin, s’entourer de nouvelle compétences), 37% de motifs personnels (dont 20% partir en retraite), 8% de motifs fiscaux (fiscalité de la succession et de la donation) et 6% de motifs liés au modèle familial.

Les priorités affichées sont :


Croissance

Patrimoine

Développer une entreprise

performante

Accroitre la

rentabilité

Préserver

L’emploi

Transmettre

le patrimoine

Constituer le

patrimoine

Dégager des dividendes pour

les actionnaires

82%

80

69

61

57

45


33% n’ont pas identifié leur successeur, mais savent quel profil ils recherchent (59% un entrepreneur, 15% un animateur d’équipe, 10% un stratège) ; pour les 2/3 le repreneur devra accroitre la performance (50%), moderniser l’entreprise (13%) ; pour 25% il s’agit de poursuivre la stratégie actuelle et pour 12% de sécuriser le patrimoine.
5 profils de dirigeant ont été identifiés :
- Le transmetteur héritier (50%) : repreneur de l’entreprise fondée par ses parents ou ses aïeux, ou encore collaborateur de longue date de la famille, principalement dans des ETI ayant plus de 50 ans d’existence et au moins 2 générations familiales présentes au capital et/ou dans l’opérationnel, le dirigeant a conquis sa position après un parcours de plusieurs années (entre 5 et 10 ans) ; il est en poste depuis plus de 11 ans, dans des fonctions opérationnelles (président du directoire ou directeur général).

Il est actionnaire de référence ou bien minoritaire au sein d’un consortium familial.

Âge moyen : 55 ans, CA moyen de l’ETI : 191 M€.

Il développe une stratégie de transmission sur le long terme et s’est emparé des sujets fiscaux et plus récemment des sujets de gouvernance mais 66% cherchent encore le repreneur.

Il cherche :

- à équilibrer la stratégie patrimoniale : mise en place des outils de diversification du patrimoine avec prise de participation minoritaire dans des entreprises du secteur, recherche de liquidité pour la sortie des actionnaires historiques (notamment les actionnaires familiaux non collaborateurs).

- et la stratégie de croissance : fidéliser des collaborateurs (formation des hommes-clés), renforcement les liens entre les actionnaires via des dispositifs non juridiques avec un impact sur le management (actionnariat salarié, charte familiale)
- le transmetteur manager (28%) : fondateur ou repreneur externe d’une ETI ayant moins de 50 ans d’existence (ancien cadre-dirigeant d’un grand groupe ou ancien DG opérationnel non actionnaire d’une PME s’entourant de ses managers ou collaborateurs), il est actionnaire de référence ou majoritaire et PDG ou Président du Directoire

Âge moyen : 55 ans. CA moyen de l’ETI : 91 M€.
65% ont mis en place des dispositifs d’intéressement des collaborateurs aux résultats.

L’entreprise doit pouvoir fonctionner sans lui, mais il pourrait avoir un rôle important dans la stratégie d’entreprise (co-gérant).

Sa philosophie ? Il met en marche puis il délègue ; il faut connaître le nom du groupe avant celui du dirigeant. C’est l’opérationnel et ses capacités qui doivent être reconnus

La transmission fait partie de la vie de l’entreprise : ses priorités en matière de :

- succession managériale : développer une culture de la délégation et adopter la collégialité comme principe de gouvernance, fidéliser des collaborateurs (actionnariat salarié)

- succession capitalistique : rechercher de la liquidité pour les actionnaires historiques soit en vendant ses parts à ses collaborateurs, soit par dilution progressive de sa participation auprès d’actionnaires de long terme. La transmission réussie, c’est aussi un actionnariat renouvelé et stabilisé
Le transmetteur patriarche (17%) : fondateur d’une entreprise familiale ayant moins de 50 ans d’existence, dirigeant l’entreprise depuis plus de 20 ans, il est actionnaire majoritaire voire, seul détenteur du capital et principal détenteur du pouvoir managérial.

Âge moyen : 64 ans CA moyen de l’ETI : 108 M€.
Le transmetteur patriarche a du retard sur son projet de transmission et doit gérer dans l’urgence plusieurs priorités de transmission en même temps : 72% pensent à transmettre depuis moins d’un an et 77% disent que leur projet de transmission est à court terme.

Il transmet d’abord sa vision stratégique ; Il a construit un modèle avec des valeurs et des ambitions fortes et connaît son entreprise par cœur. Son enfant l’accompagne fidèlement depuis plusieurs années et reprendra un jour. Il s’y engage. Pas besoin d’écrit entre lui et son enfant, perçu comme management procédurier, rigide ; quand son enfant prendra son poste, il sera là pour conseiller, c’est-à-dire un poste sur des fonctions de contrôle (conseil de surveillance), et conseil stratégique.

En termes de succession capitalistique, il lui faut sécuriser juridiquement son capital (donations successives dans le cadre du pacte Dutreil, un outil très utilisé) et optimiser au maximum sa fiscalité

Le sujet de la transmission est rationnel, il faut donc le gérer rationnellement.
2 autres profils très minoritaires ont été identifiés ; ce sont des modèles à faible croissance, dont la structure capitalistique doit impérativement évoluer pour mener à bien des projets structurants. :

-Le dirigeant élu (coopérative), 5%

La transmission se joue à plusieurs niveaux, ce qui la rend particulièrement complexe :

*d’abord au niveau de la plateforme coopérative : la candidature du repreneur doit faire l’unanimité sinon des risques de blocage sur des décisions structurantes peuvent intervenir

*puis au niveau de chaque associé-actionnaire paritaire : chaque associé a le même niveau de détention du capital, mais le modèle peut s’éteindre par absence de renouvellement de son actionnariat.

- Le dirigeant garant (la fondation), 1%

La transmission du savoir-faire est un élément fondamental dans cette stratégie de transmission, condition sine qua non de la poursuite du projet
71 % des dirigeants interrogés déclarent se faire accompagner dans leur projet de transmission

Le dirigeant d’ETI consacre 20% de son temps à son projet de transmission

65% des dirigeants interrogés considèrent que l’identification du successeur est prioritaire en matière de transmission

93% des dirigeants dont l’entreprise a connu une transmission déclarent que la gouvernance a évolué

50% des dirigeants interrogés transmettent d’abord une équipe et une vision stratégique


Entrepreneuriat, sensibilisation, formation à l’entrepreneuriat

Comme pour la création « classique » d’entreprise, les français sont 5% à envisager de créer une startup dans les 2 ans à venir ; leur image de la startup est innovante, dynamique, mais assez peu branchée sur l’écoute du marché et le travail en réseau.

« Les français et leurs startups », salon des Entrepreneurs Marseille Provence. Institut Think, non daté

Sondage quantitatif mené auprès d’un échantillon de 1005 Français, représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus, redressé selon la méthode des quotas, conduit du 22 au 28 juillet ; l'échantillon a été interrogé en ligne sous système CAWI
Les français savent apparemment différencier une start up d’une création classique : forte ambition de développement (57%), nouvelles technologies (54%), innovation (secteur très innovant 46%, innovation services et process 41%) et entreprise nouvelle (37%) ; mais ils n’attachent pas d’importance à l’appartenance à des réseaux et au travail collaboratif (14% seulement), ou à la présence à l’international
De ce fait les principaux atouts et valeurs des startups sont l’innovation (56%), le fort dynamisme entrepreneurial (46%), un recours important aux technologies (44%), la création de nouveaux emplois/les emplois de demain (33%) ; sont moins cités le goût pour le travail en réseau / en espace collaboratif (co-working, incubateur, fab lab...) avec 25% et le forte capacité d'écoute et d'adaptation au marché (24%), un état d’esprit pourtant essentiel pour l’entrepreneuriat et le développement de l’entreprise. 52% estiment que les startups peuvent sauver notre économie, mais le propos est « mou » (8% seulement disent très certainement et 14% ne savent pas).
28% (dont 4% certainement) disent être prêts à investir dans une start up, un chiffre modéré d’autant que ce sont pour partie les mêmes  qui ont envie de créer une start up (15%).
15% (dont 3% certainement) envisagent de créer un jour leur startup, un chiffre proche de ceux qui ont envie de créer un jour une entreprise ; je crains que le terme startup se confonde avec création tout court, ce qui laisserait penser une élaboration de projet plus que flou, plus de l’ordre du « beau projet » que de l’ordre pragmatique, ou une mutation de l’ambition du projet, notamment du fait des jeunes ou des CSP+ ?

Parmi ces 15% de français, 9% le feraient d’ici un an et 26% entre un et deux ans (soit 5% des français), 30% entre 2 et 5 ans, 15% dans plus de 5 ans mais 20% ne savent pas.
Qui a envie de créer une start up ? Le profil est proche de celui de la création en général :

- les jeunes avant tout: 36% les 18-24 ans, 28% les 25-34 ans, 21% les 35-49 ans et 5% les plus de 50 ans

- les CSP+ d’abord : 24% les cadres, mais aussi 23% les étudiants, puis 20% les employés, 15% les professions intermédiaires et 14% les ouvriers

- les hommes plus que les femmes (19 contre 13%)

- les salariés dans les petites entreprises d’abord (42% quand ils travaillent dans des entreprises de moins de 10 salariés), un chiffre qui tombe entre 24 et 30% pour les autres tailles.

Les pouvoirs publics, qu’ils soient de niveau national, régional ou local, ne font pas assez : réponse classique en direction du bouc émissaire fautif de ce qui ne va pas (entre 56 et 62%)
Portrait-robot des étudiants-entrepreneurs.

« Retour sur le statut étudiant-entrepreneur », les Echos.fr du 3 septembre
Pour cette 1ére promotion de jeunes ayant bénéficié du statut étudiant-entrepreneur lancé en septembre 2014, 923 dossiers ont été déposés et 645 acceptés.

80% sont des hommes, de 24 ans en moyenne ; 77% sont étudiants dont 13% sous statut d’autoentrepreneur. 64% se sont lancés avec des associés.

Ces étudiants proviennent de discipline variée :


Issus de

gestion

Sciences

Ingénieur

Eco

Informatique

Techno

Sciences

Lettres, langues

Arts

Droit

Com

Biologie

Autres




20,5

9,5

7,9

6,3

5,6

4,7

3,9

3,7

3,2

7,4
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

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