Résumé : L’évolution des sciences de gestion est en partie assurée par des concepts et des théories issus de disciplines différentes.








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Figure 2 : Le modèle de régénération de Baden-Fuller et Stopford (1996)

Source : Baden-Fuller C. et J.M. Stopford (1996), Rejuvenating the mature business, 2ème édition, Routledge (p. 259)
(1) Mobiliser : Baden-Fuller et Stopford (1996) rejettent la maturité présumée de certaines industries6. Selon eux, si la maturité est présente, elle est plus à chercher dans les cadres mentaux des managers incapables de remettre en question leurs croyances et leurs pratiques. La régénération demande alors une prise de conscience au sein de l’organisation et le rejet du point de vue passif qui voit dans les parties prenantes de l’organisation – notamment l’Etat, les clients, les fournisseurs, les concurrents – les seules raisons de ses difficultés. L’approche historique de la régénération fait également valoir l’origine et la présence interne ex ante de l’aptitude à la régénération. A ce sujet, nous avons vu que, selon Barroux (2009), chacun disposerait d’une aptitude à la régénération. Cela semble proche de l’idée précédente de Baden-Fuller et Stopford (1996) sur le statut présumée de la maturité sectorielle. Ainsi, cette dernière pourrait largement être dépassée à condition que les membres de l’organisation soient capables de se remettre en cause et qu’ils ne cherchent pas que des causes externes aux difficultés qu’ils pourraient rencontrer.
Néanmoins, cette étape de mobilisation peut amener des réactions négatives au sein de l’organisation, certains pouvant préférer le statuquo au changement, ou favoriser les conflits (Floyd et Lane, 2000). A ce titre, la régénération utilisée par les historiens souligne l’aspect politique du processus. Comme lors de tout changement, la régénération fait naitre des coalitions en sa faveur et d’autres contre, coalitions qui vont alors s’affronter et/ou négocier. A un niveau plus méso, la régénération urbaine montre également la difficulté de faire intervenir des acteurs hétérogènes (organisations publiques, privées, etc.) aux logiques et aux manières de faire parfois contradictoires (Chaline et Coccossis, 2004). Plusieurs travaux sur la régénération stratégique ont notamment mis en avant la possible présence de plusieurs coalitions ou de forces en contradiction au sein de l’organisation. Par exemple, Floyd et Lane (2000) ont ainsi souligné comment les différents rôles joués par les membres de l’organisation pouvaient entrer en conflit au cours de la régénération stratégique. De même, Detchenique (2010) a montré comment au sein d’une entreprise traditionnelle une coalition en faveur de la mise en place de pratiques innovantes a dû faire face et finalement échouer contre une coalition pour le maintien des activités traditionnelles. Au-delà de la production de produits innovants, cela demandait surtout aux membres de l’organisation étudiée de modifier leurs routines, changement qui n’a donc pas été accepté par tous.
(2) Simplifier : précédemment, nous avons précisé que l’aptitude à la régénération des organismes vivants diminuait avec la complexité de l’espèce. Dit autrement, le pouvoir régénérateur apparaît plus fréquemment pour les organismes les plus simples. Ainsi, nous comprenons aisément pourquoi l’homme ne dispose pas des mêmes capacités régénératrices qu’un « simple » ver. Au niveau de l’organisation, cette idée se reflète dans les recommandations de Baden-Fuller et Stopford (1996) pour qui la régénération d’une organisation demande une étape préalable de simplification. La régénération d’une organisation passe donc par le déblocage et la simplification (Stopford et Baden-Fuller, 1990) au niveau de quatre dimensions organisationnelles – l’étendue, la structure, les systèmes et les comportements. Concernant l’étendue, les auteurs militent pour la mise en place de quelques projets d’envergure modeste et la diminution du nombre de produits et de services proposés aux clients. Au niveau structurel, l’ensemble de l’organisation doit être mobilisé pour multiplier les sources d’information. L’allègement des niveaux hiérarchiques (Calori et al., 2001), la mise en place de groupes de travail autonomes et le recrutement de nouveaux membres (Baden-Fuller et Stopford, 1996) peuvent aussi favoriser l’emploi de connaissances nouvelles. Les systèmes de contrôle utilisés doivent être révisés, la manière de mesurer un problème pouvant influer sur la prise de décision. Enfin, les auteurs conseillent de fixer des objectifs clairs pour désinhiber et motiver les membres de l’organisation. En résumé, la diminution de l’étendue organisationnelle, la suppression de certains niveaux hiérarchiques ou encore la fixation d’objectifs précis permettent alors de créer un socle (un « bourgeon ») de régénération dans une organisation simplifiée et plus apte à être redynamiser. Ainsi, les phases de mobilisation et de simplification sont la base nécessaire au passage d’une organisation statique à une organisation dynamique.
Nous comprenons donc des développements précédents que la régénération stratégique peut être décrite comme l’ensemble des activités mises en place par une organisation pour modifier sa dépendance de sentier (Volberda et al., 2001), notamment pour faire face au déclin ou pour l’éviter. Ainsi, la littérature insiste sur le dépassement des croyances et pratiques passées pour régénérer une organisation. Nous retrouvons aussi cette idée dans l’approche historique de la régénération qui refuse la domination du temps passé et favorise l’avenir pour aller vers un homme nouveau. Concernant la régénération urbaine, elle a aussi pour objectif de pallier les difficultés rencontrées dans un espace donné et de répondre à une demande présente tout en respectant un héritage bâti au gré des années et en envisageant une vision future. Dit autrement, le choix et la détermination des objectifs se fait selon une volonté future mais dans le cadre d’activités et de tissus existants.
Ainsi, il semble que la régénération stratégique partage plusieurs points communs avec la régénération dans ses acceptations biologique, historique et urbaine. Toutefois, comme dans toute analogie, le domaine-cible ou le(s) domaines-source(s) ne se rejoignent que partiellement. A ce sujet, les deux dernières étapes du modèle de Baden-Fuller et Stopford (1996), qui permettent à l’organisation de retrouver de la complexité et de l’ambigüité causale (au sens de Lippman et Rumelt, 1982), permettent de révéler une première différence.
(3) Construire : la phase de construction part du postulat que les projets d’envergure modeste mis en place pour recréer une dynamique au sein de l’organisation ne sauraient suffire pour soutenir sa croissance à long-terme. Cette étape demande alors des investissements pour développer de nouvelles capacités et maintenir ou renforcer l’avantage concurrentiel (Stopford et Baden-Fuller, 1990 ; Baden-Fuller et Stopford, 1996).
(4) Complexifier : l’objectif de cette dernière phase est d’asseoir la complexité organisationnelle et son avantage concurrentiel. L’organisation doit redevenir une boite noire, illisible pour les concurrents. A ce sujet, Stopford et Baden-Fuller (1990) suggèrent notamment l’accroissement de l’étendue organisationnelle.
Ainsi, selon l’approche biologique, toutes les espèces disposent d’une capacité à se régénérer. Néanmoins, ce pouvoir est inégalement réparti entre les espèces les plus simples et les plus complexes. A ce sujet, nous avons fait un parallèle avec le modèle de Baden-Fuller et Stopford (1996) qui incitent à la simplification de l’organisation au début du processus de régénération. Toutefois, les deux dernières étapes décrites par les auteurs doivent permettre à un retour vers une complexité organisationnelle. Ainsi, dans ce cas, il est impossible de justifier d’une comparaison entre une organisation et un être vivant. En effet, le degré de complexité d’une espèce ne peut évoluer. Dit autrement, qu’il y ait régénération ou non, une espèce gardera toujours le même niveau de complexité qu’il soit initialement fort ou faible. Au contraire, les travaux sur la régénération stratégique montrent que la complexité d’une organisation devrait être modifiée.
De même, si les organismes vivants d’une même espèce devraient disposer, sauf exception, de capacités régénératrices analogues, des organisations similaires (que ce soit en termes de taille, en termes d’activités, etc.) n’auront pas forcément d’aptitude comparable en termes de régénération. Ainsi, à la différence des organismes vivants constitués de gênes avec des fonctions précises et déterminées, la régénération d’une organisation va dépendre de ses ressources disponibles et surtout des décisions et des actions de ses membres qui disposent chacun de leur propre libre-arbitre. L’intentionnalité des membres n’aurait donc pas de sens au niveau biologique.

Enfin, toujours concernant les différences, la régénération urbaine souligne la territorialité du processus. En effet, la régénération se déroule alors dans un espace donné ce qui n’est pas forcément le cas pour la régénération stratégique. Ainsi, si Mendez et Mercier (2006) ont montré comment des organisations pouvaient se renouveler en s’appuyant notamment sur leur territoire, une majorité des recherches sur la régénération stratégique n’incluent pas cette logique spatiale.


  1. Conclusion


Les transferts de concepts permettent l’utilisation d’une théorie ou d’un concept issu d’un domaine-source vers un domaine-cible. Si les notions dans la littérature sont nombreuses pour caractériser les actions organisationnelles mises en places pour dépasser ou éviter le déclin – revitalisation (Thietart, 1986 ; Tichy et Ulrich, 1986), rajeunissement (Baden-Fuller et Stopford, 1996), renouvellement (Agarwal et Helfat, 2009) – nous avons montré ici pourquoi notre choix s’est tourné vers celui de régénération stratégique pour traduire le strategic renewal anglo-saxon. En effet, le terme de régénération parait adaptée pour symboliser l’un des principaux apports issus de cette littérature : l’aptitude interne à l‘évolution et à l‘innovation des organisations. Pour cela, nous nous sommes reportés vers des travaux dans lesquels le terme de régénération était utilisé. Pour autant, nous ne revendiquons en aucun cas biologiste, historien ou expert en aménagement urbain et le lecteur averti nous pardonnera nos imprécisions. Toutefois, nous estimions qu’il y avait, pour le management stratégique, un véritable intérêt à la compréhension générale de la régénération dans ces domaines. Ainsi, de ce travail, nous retenons que la régénération stratégique désigne l’aptitude de toute organisation à mettre en place des actions d’intensité faible puis forte pouvant remettre en cause ses ressources actuelles et sa dépendance de sentier afin de répondre ou de provoquer des modifications dans son environnement concurrentiel.
Notre proposition n’est évidemment pas exempte de tout reproche. Ainsi, notre argumentation gagnerait en précision en consultant de véritables travaux scientifiques. En effet, pour ce travail, nous nous sommes principalement appuyés sur des ouvrages de vulgarisation. Toutefois, nous estimons qu’un ouvrage de vulgarisation écrit par Axel Kahn (dans le cas de la régénération biologique), constitue une source d’informations suffisamment précise pour des non-spécialistes. De plus, ce travail gagnerait certainement en rigueur en s’interrogeant plus précisément sur des éléments épistémologiques tels que le statut de la connaissance produite à partir d’une analogie, notamment en suivant les recommandations de Le Roy (2001) sur le passage vers la modélisation analytique.

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1 Définition du CNRTL (Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales) : www.cnrtl.fr

2 Définition du CNRTL.

3 Cette référence renvoie à un article de l’encyclopédie Universalis sans précision de date.

4 L’exploitation désigne « l’utilisation et le développement de choses déjà connues » et l’exploration « la poursuite de nouvelles connaissances sur des choses qui pourraient venir à être connues » (Levinthal et March, 1993, p. 105)

5 Floyd et Lane (2002) proposent un modèle de régénération différent scindé en trois sous-processus – le déploiement, la modification et la définition des ressources et compétences.

6 Plus tard, ces auteurs précisent néanmoins que la régénération d’une organisation est aussi liée au renouvellement de facteurs externes (Stopford and Baden-Fuller, 2003).



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