Centre rhone –alpes d’ingenerie sociale solidaire & territoriale








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Quelle entreprise pour le XXIème siècle ? 

par Philippe Bigard - 26 Janvier 2015

Depuis quelques années, l'entreprise est revenue en force dans le débat public français dans le cadre des questionnements sur les orientations à donner à notre politique économique. La relation des Français à cette dernière se caractérise pourtant par un malentendu profond et durable tant au plan de l'opinion publique que - et c'est moins connu - d'un point de vue scientifique.

 « Les Français, même de gauche, plébiscitent l'entreprise », titrait tout récemment, et sans rire, un article du journal Le Monde, trahissant par cette formule une vision archaïque d'une entreprise, assimilée au patronat, réduite à des équations financières et ne servant que ses propres intérêts au mépris de l'intérêt général. C'est aussi, en filigranes, une conception qui semble faire fi du fait que les entreprises n'ont pas nécessairement de responsabilités particulières vis-à-vis des Etats. C'est d'autant plus vrai aujourd'hui avec les groupes mondiaux parfois plus puissants que les Etats eux-mêmes avec lesquels leurs intérêts ne coïncident en effet pas automatiquement. Le principe de réalité oblige aussi à reconnaître qu'en dépit des réels progrès de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), ils ne suffisent pour l'instant à modifier ni la conception commune de l'entreprise ... ni son management stratégique.

D'un point de vue plus scientifique, Armand Hatchuel rendait compte en décembre dernier dans le même quotidien des résultats d'un récent colloque de Cerisy sur le sujet (septembre 2014). Les conclusions en sont frappantes. Les chercheurs réunis à cette occasion sont en effet parvenus à la conclusion que « l'entreprise était un point aveugle du savoir » en sciences humaines dans notre pays ! Une des raisons principales en est qu'elle est, comme objet d'étude, approchée discipline par discipline (droit du travail et des affaires, économie, sociologie, psychologie du travail, sciences de gestion en général et en GRH en particulier, etc.), chacune ayant sa propre grille d'analyse, sans perspective d'ensemble intégrant ces différentes dimensions au service d'une vision complète.

Culturellement, il est vrai, la France n'a jamais fait école dans un domaine où les Français souffrent d'une forme de complexe d'infériorité. Entre une fascination pour les modèles anglo-saxons et l'adoption massive et aveugle de méthodes de management qui s'en inspirent (l'entreprise à la main des « stakeholders », le management par les objectifs et les processus) et la référence quasi obsessionnelle à la conception allemande du « Mittbestimmung » (cogestion) sans toujours bien ni le connaître ni être en mesure d'en apprécier la transposabilité chez nous, la France ne s'est jamais attaquée à la fondation d'un modèle de l'entreprise, des relations de travail et du management qui lui soit propre.

Du coup, et alors même que la réalité formidablement protéiforme de l'entreprise doit faire face à des mutations d'une rapidité et d'une profondeur inédites, on continue à la penser avec un bagage conceptuel, théorique et méthodologique totalement dépassé (division verticale du travail, modèle commandement / contrôle, gestion individuelle des performances à outrance, communication top / down hyper contrôlée, etc.). Les nouveaux paradigmes et contrats sociaux supposés succéder à un compromis fordiste caduc sont l'objet d'innombrables recherches, colloques et publications, mais se limitent encore trop souvent à des débats d'experts dont la réalité des entreprises demeure très éloignée. On superpose les modèles à défaut d'en inventer de nouveaux, ce qui vient encore complexifier des organisations par ailleurs en restructuration permanente. C'est du reste une des causes profondes des dérives qu'on observe en matière de mal être ou même de souffrance au travail, avec des indicateurs dont l'évolution tendancielle est réellement préoccupante. 
C'est ainsi également, que les pratiques des managers français sont régulièrement pointées du doigt dans les classements internationaux : culture d'ingénieur, prise de décision solitaire, investissement dans les outils de gestion plus que dans la qualité de la relation, ... Les français qui ont l'occasion de travailler dans des contextes de management anglo-saxons sont unanimes pour dire qu'ils sont beaucoup plus tournés vers le collectif et plus démocratiques.

Heureusement, et comme toujours, la réalité n'est pas uniforme, et il existe aussi des expérimentations innovantes (suppression très large de toute forme de contrôle, élection des cadres dirigeants), et même des tendances porteuses (essor de l'entrepreneuriat social et de l'économie solidaire). Le nombre d'entreprises leaders mondiales dans leur secteur est un de nos points forts et nous avons aussi une dynamique de création d'entreprises innovantes et à forte croissance comme de beaux exemple de PME qui font de la croissance sur le modèle de l'Open Innovation, et on pourrait bien sûr poursuivre la liste.

Au total, la crise de confiance dans l'entreprise est donc aussi et d'abord une crise de représentation, mais celle-ci trouve aussi une traduction bien concrète dans les comportements, des managers (parfois toxiques, mais de plus en plus souvent aussi soumis au stress, voire au burn-out), comme des collaborateurs. 

Le rapport de France Stratégie « Quelle France dans 10 ans ? » appelle à « inventer l'entreprise du 21e siècle ». Et c'est de fait un enjeu absolument crucial pour toute une série de raisons.

On pense en premier lieu aux entreprises comme acteurs-clés de création de valeur, de croissance, d'innovation et d'emplois, mais il faut pour cela que la France «réapprenne à faire grandir ses entreprises » précise le même rapport afin de réduire progressivement la polarisation entre des très grands groupes mondiaux et une myriade de PME et TPE.

Il faut leur permettre de faire face aux grands défis que représentent des salariés plus qualifiés, la révolution numérique en cours et enfin les aspirations sociétales en particulier des jeunes générations qui poussent à un fonctionnement plus démocratique des organisations.

Dans une économie où les évolutions sont de plus en plus brutales, avec des secteurs entiers qui se voient détruits puis recomposés de façon radicale (télécoms, transports, commerce, presse, ...), la flexibilité et l'agilité de nos entreprises est un autre objectif majeur. Pour l'instant, les éléments de flexisécurité introduits dans notre système relève pour l'essentiel de ce que j'appellerai la « flexisécurité externe », c'est-à-dire des mesures visant à sécuriser des parcours professionnels par nature discontinus et marqués par des ruptures. Il importe aujourd'hui de les compléter par davantage de « flexisécurité interne », au sein même des entreprises, c'est-à-dire la capacité des organisations à s'adapter à un contexte économique de plus en plus imprévisible en ne procédant qu'en tout dernier recours à des réductions d'effectifs. Tout plan social vient en effet par nature fragiliser le pacte employeur salarié et l'image de l'entreprise en interne comme aux yeux de ses publics externes. Mais cela suppose, outre sans doute des évolutions institutionnelles, une évolution en profondeur de nos pratiques et de notre culture du dialogue social, et sans doute même de modes de gouvernance des entreprises.

Comme acteurs économiques les grands groupes globaux ont un double rôle à jouer dans l'insertion de la France dans l'économie mondiale mais aussi le développement de relations vertueuses avec leurs réseaux de PME sous-traitantes (notion « d'entreprise étendue » sur laquelle il y a de beaux exemple d'innovation socialement responsable).

Enfin, une gouvernance plus participative, des organisations et des modes de fonctionnement plus agiles et plus apprenants, un dialogue social de qualité, un soin apporté à la qualité du travail, sont autant d'éléments non quantifiables mais à même de libérer d'immenses gisements d'engagement, de performance et de compétitivité.

Au-delà des seuls enjeux économiques, évidemment essentiels, ce travail s'impose aussi au regard de l'importance du rôle institutionnel de l'entreprise pour recréer du lien social, comme lieu de décloisonnement et d'intégration de la diversité de la société française, comme vecteur de pédagogie civique, civile et citoyenne, comme acteur clé de l'insertion des jeunes sur le marché du travail, mais aussi d'esprit d'entreprise tout simplement, ce goût qu'on prend à une aventure humaine animée par des ambitions commune où chacun porte sa part d'autonomie et de responsabilité.

Le drame épouvantable survenu les 7 et 8 janvier dernier a remis sur le devant de la scène le débat sur l'école à la fois miroir des maux de notre société et lieu de leur possible résolution. L'entreprise est sans conteste avec l'école l'autre grande «micro institution » essentielle si on veut progresser dans ce sens et réhabiliter pleinement le travail, au cœur depuis toujours de la création de richesse et de lien social.

 

Les règles du jeu : des gagnants, des perdants

par Jean-Marie Bergère - 21 Janvier 2015

Lolita, Kevin, Hamid, Thierry cherchent un emploi. Ils ont une vingtaine d'années, ils habitent Roubaix, n'ont pas de diplôme et très peu d'expérience professionnelle. Ils ont signés un « contrat d'autonomie » et sont guidés dans leur recherche par le cabinet Ingéus. La caméra de Claudine Bories et Patrice Chagnard les a suivi pendant les premiers mois de leur parcours et nous offre avec « Les règles du jeu » une plongée rare et intelligente dans les « réalités du terrain », souvent invoquées et rarement montrées.

 Un accompagnement renforcé et bienveillant

A propos de ce dispositif, le site de la DARES nous dit ceci : « Créé en 2008, le contrat d'autonomie vise à accompagner vers l'emploi durable, la formation qualifiante ou la création d'entreprises des jeunes des quartiers prioritaires de la politique de la ville. L'accompagnement du jeune et son suivi en emploi ou en formation sont réalisés par des opérateurs publics ou privés ». Le bilan semble positif, la DARES poursuit par cette remarque : « Si le niveau de formation initiale joue un rôle important dans l'accès à un emploi, la nature et l'intensité de l'accompagnement prodigué affectent également les chances d'accéder à l'emploi ou à la formation. À l'issue de l'accompagnement, 42% des jeunes signataires en 2009 ont accédé à un emploi ou une formation».

La première réaction est d'éprouver de la sympathie pour les conseillers d'Ingéus, opérateur privé sous-traitant des services publics de l'emploi pour la mise en œuvre de ce dispositif, autant que pour ces jeunes, un pied dans la galère, l'autre dans la vie ordinaire. Le film se tient à distance des jugements ou des mises en cause, il ne trie pas entre les victimes et les responsables, les bons et les mauvais. L'approche est bienveillante, sensible et clairement documentaire.

Le travail d'accompagnement qui est filmé semble vraiment difficile. Comment expliquer à Lolita qu'elle peut et qu'elle doit sourire, à Kevin que le travail au noir n'est pas une solution durable, à Hamid qu'il ne gagnera rien à casser la tête à son frère ni à draguer ostensiblement la personne qui recrute, à Thierry qu'il doit accepter d'être payé au SMIC pour un CDD de 6 mois et ne pas se formaliser s'il ne retrouve pas les valeurs et l'esprit d'équipe qui l'avaient fait rêver lors de son recrutement dans une entreprise qui a une image sportive. Les conseillers référents ne ménagent pas leur peine, leurs conseils sont souvent basiques et toujours pertinents, ils savent écouter.

Leurs chefs jargonnent un peu, « nous sommes là pour que vous soyez job ready », mais ils relancent avec beaucoup de ténacité les employeurs susceptibles d'embaucher, et qui pour certains, veulent bien des aides, mais « ne veulent plus de jeunes, il y a trop de problèmes ». On l'a dit, ce travail est vraiment difficile.

A quoi on joue ?

Mais un autre constat s'impose très vite. Il porte sur ces « règles du jeu » qui donnent son titre au film. Ces jeunes cherchent des emplois de commis de cuisine, de manœuvre, d'opérateur. Ces règles du jeu qu'ils essaient d'apprendre, qu'ont-elles à voir avec les qualités que l'activité pour laquelle ils postulent requière ? Les épreuves auxquelles leur accompagnateur les prépare au cours de séances répétées d'entraînement et avec beaucoup de patience qu'ont-elles à voir avec le travail qu'ils devront accomplir ? Ils doivent se vendre en quelques minutes, le speed dating est devenu la règle, exhiber un CV qui ne laisse voir ni sa minceur ni sa banalité, faire des phrases qui ne comportent que des mots positifs, se mettre en valeur alors qu'on n'a cessé de leur répéter qu'ils sont bons à rien... Comme leur ultime fierté, ils répètent tous ne pas vouloir mentir, être franc, être direct, dirent ce qu'ils pensent en toutes circonstances, et voilà que leur conseiller leur dit que non, il ne faut surtout pas, il faut dire à l'employeur ce qu'il a envie d'entendre, être positif, positif et souriant bien sûr...

Comment justifier cette « règle du jeu » qui préjuge de la performance au travail à partir de la qualité des chaussures ? Pourquoi faut-il ne jamais aller à un entretien en chaussures de sports ? Les stars et les journalistes branchés n'hésitent pas à se présenter à la télévision en baskets. Peut-on avec autant d'assurance déduire de leur manière de dire bonjour et de s'asseoir, puis de parler -positivement- d'eux-mêmes 5 mn de suite, la réalité de leur motivation, leur soin au travail, leur propension à la ponctualité ? Ils travailleront sans doute essentiellement debout et ils n'auront que rarement la parole !

Un conseiller leur explique, qu'en moyenne, l'employeur prend sa décision dans les 13 premières secondes de l'entretien. Cela laisse effectivement juste le temps de montrer ses chaussures et sa manière de s'asseoir. Il leur faudrait tellement plus de temps ! Certes, ils n'ont pas beaucoup d'expérience. Les quelques stages et contrats de courte durée leur permettent juste de se représenter le travail pour lequel ils postulent. Ils en savent assez pour avoir des préférences, Lolita cherche plutôt dans une collectivité, Kevin et Hamid sur des chantiers, Thierry en usine. C'est peu mais ce n'est pas rien. Ils savent qu'ils peuvent être à la hauteur de ce qui sera demandé. Ils aimeraient sans doute pouvoir montrer ce qu'ils savent faire. Mais ce n'est pas ce qu'on leur demande.

Des gagnants et des perdants

Sans jamais les évoquer, le film « Les règles du jeu » suggère fortement d'aller voir si d'autres règles n'auraient pas d'autres effets. On pense aux méthodes de recrutement pas simulation (MRS) mises en œuvre notamment pas Pôle Emploi et qui lèvent d'emblée les obstacles du CV et de la verbalisation. On pense aux associations qui ne se contentent pas de préparer aux entretiens de recrutement et ont montré la valeur ajoutée d'un accompagnement simultané du salarié et de l'entreprise pendant les premiers mois qui suivent l'embauche (en se référant ou non à la méthode IOD -Intervention sur l'offre et la demande-). Ou à d'autres méthodes, d'autres épreuves, d'autres règles du jeu à inventer.

Au final, c'est le sentiment d'une série de grands écarts qui domine. Ecarts entre les épreuves qu'ils faut réussir et le travail qui devra être accompli, entre leur rêve et le pouvoir d'achat d'un smicard, entre leurs valeurs (celles du sport ou de l'honneur) et la réalité du management et de l'accueil qui leur est fait en entreprise, entre le contexte familial et le monde du travail, entre les conseillers et ceux qu'ils accompagnent. A l'heure où l'on parle beaucoup de vivre ensemble, ces grands écarts, ces fractures, sont autant d'obstacles qu'il faudra surmonter.
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