Essai préface de Vittorio prodi








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CHAPITRE 7:
L’ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE :
UNE NOUVELLE VISION DE L’ECONOMIE:
LE SCENARIO POSITIF

Nous allons voir avec étonnement dans ce chapitre, que cette société de la connaissance contribue fortement à façonner et à modeler la civilisation contemporaine à un point que le citoyen moyen ne soupçonne pas.

Le sociologue Karl Marx21 fut le premier à mettre en évidence l’importance de l’outil de production pour une société. Lorsque celui-ci se transforme, ce sont tous les rapports de production qui changent et donc les rapports des humains entre eux, et c’est, en définitive, la vision, (la "Weltanschauung"), bref, les valeurs de base et les structures de la société qui se transforment.

A la fin du Moyen Age et au début de l'époque moderne industrielle, lorsque nous sommes passés de l'outil de production agricole (la terre et la technologie agricole) à l'outil de production industriel (la machine, la technologie et le capital), c'est tout l'horizon qui a basculé, y compris la relation au divin au temps et à l'espace.
Un nouvel outil de production
Or, sous nos yeux s'opère le rapide remplacement de l’outil industriel par un outil nouveau: la connaissance appliquée à la connaissance par le cerveau humain afin de créer de la nouvelle connaissance22. Et Peter Drucker explique sa vision: "En effet la connaissance est l'unique ressource qui ait du sens aujourd'hui. Les "facteurs de production" traditionnels – la terre (c'est-à-dire les ressources naturelles) le travail et le capital, n'ont pas disparu, mais ils sont devenus secondaires. Ils peuvent d'ailleurs être obtenus facilement, à condition qu'il y ait de la connaissance. Et la connaissance dans cette nouvelle acceptation, signifie la connaissance comme une matière première (utility), la connaissance devient un moyen d'acquérir des résultats sociaux et économiques."

Pour certains observateurs de la Silicon Valley, l’économie américaine serait d'ores et déjà immergée à plus de 70% dans la société de la connaissance. En clair, celle-ci s'infiltrerait de plus en plus même au cœur même des activités industrielles et agricoles traditionnelles, étant stockée et gérée par de petits ordinateurs dont les puces, en quelque sorte, accomplissent un travail de fourmis.

Un rapport récent fait pour le Conseil des Ministres européens montre que 40% de l'économie de l'Union européenne est déjà dans l'immatériel, dans la société de la connaissance23. C’est un chiffre très bas. D’autres parlent de 60 à 70%.

Nous y sommes donc.

Rappelons-nous que dans la société agraire, le pouvoir était lié à la possession de la terre. Celui qui ne possédait pas de terre était un manant24, un serf. Il n’avait pas même de nom. Le noble, lui, possédait la terre, et il en portait le nom. Et son pouvoir provenait du fait qu'il nourrissait et faisait vivre la population. Il devait toujours posséder plus de terre pour asseoir son pouvoir. D’où les guerres et les invasions pour conquérir plus de terres. La « science économique » n’existait pas car la gestion de la terre et des richesses était assurée par les autorités politiques ou par les autorités religieuses, quand celles-ci avaient le pouvoir.

Lors de l'apparition de la société industrielle, le pouvoir est progressivement revenu à ceux qui parvenaient à rassembler du capital et une technologie innovante. La force de travail, c’est-à-dire les anciens agriculteurs, était supposée s’adapter, plus ou moins durement, à la logique de la machine industrielle. Ceux qui n’ont pas compris ce changement de pouvoir sont sans doute restés dans leurs somptueux châteaux, mais comme des marginaux plus ou moins fortunés.

Aujourd’hui, un glissement analogue se produit. Certes, la machine industrielle et agricole continue à produire, même plus et meilleur marché, mais elle va probablement absorber de moins en moins de main-d’œuvre. Au début du siècle, l’agriculture occupait 87% de la main-d’œuvre en Europe. Aujourd’hui, 4% à peine. On peut s'attendre à une évolution similaire pour les emplois industriels. Ils vont se réduire comme une peau de chagrin, puisque les travailleurs sont remplacés par des robots. Et il n'est probablement pas exact de rejeter la faute sur l'Asie, si l'on sait que la Chine à diminué sa main d'œuvre de 15% et l'a remplacée par des machines. La tendance est la même partout comme l'a très bien montré Jeremy Rifkin25.

Le problème politique majeur est que si l'outil agraire et l'outil industriel ne peuvent plus procurer dans nos pays plus que 20 à 30% des emplois au maximum, et les services 30%, que va-t-on faire avec le reste de la population, surtout les moins qualifiés? Telle est la question très difficile à laquelle sont confrontés les politiciens dans le monde entier.

C'est la raison pour laquelle les Chefs d'Etat de l'Union européenne insistent tellement sur la stratégie de Lisbonne et l'entrée dans la société de la connaissance. C'est le seul espoir. Mais cela suppose une redéfinition assez radicale de nos sociétés. Et c'est là que le bât blesse.

Ce changement d’outil de production vers la société de la connaissance entraîne des bouleversements fondamentaux dans la nature du pouvoir, du commerce, de l’économie, de l’argent, du management. Mais à travers lui, ce sont aussi les concepts de brevet, de travail, de justice, de soutenabilité ou de durabilité écologique, d’éducation et de culture qui mutent. Bref, nous changeons de société ! Les finalités mêmes de la société changent, évoluent vers autre chose. Une importante tendance au recentrement sur l’humain se développe sous nos yeux, à tous les niveaux. Un recentrement qui, toutefois, peut être aussi perverti en une manipulation plus sophistiquée. Nous la verrons au Chapitre 8 sur le scénario négatif.

La figure 6 qui suit, tente de synthétiser le passage de la société industrielle à la société de la connaissance selon une série de critères. Mais il nous faut au préalable définir quelques termes clé.

Figure 5 : Définitions pour la société de la connaissance.
Pour une bonne compréhension de cette figure et des commentaires qui l’accompagnent, il est nécessaire de définir quatre termes clé :


  1. les données sont l’information brute comme elle nous arrive dans notre boîte aux lettres le matin, ou sur le Web. Il y en a trop. Elle n'est pas triée.

  2. l’information est le résultat d’un tri, lequel peut être opéré mécaniquement par "Google" par exemple. Le tri postal aussi. Et si vous avez encore une secrétaire qui trie votre courrier, elle vous fournit de l’information.

  3. la connaissance est le résultat d’un tri créatif et d'une réflexion réalisée par un cerveau humain en fonction d’un ensemble de valeurs donné. Il y a donc jugement humain. Pas moyen de le faire faire par une machine. La connaissance est aussi celle qui conduit à l'action.

  4. la sagesse consistera à prendre les décisions qui prennent en compte au maximum le Bien Commun y compris celui des générations futures et la cohésion sociale.


Figure 6: La société de la connaissance




Société

Industrielle


Société de la connaissance
Scénario positif Scénario négatif

1. Pouvoir


Possession de capital + technologie innovante + brevets

Cerveau humain + personnel créatif et innovant + réseaux de partage & production de connaissance.

Manipulation subtile de l’esprit humain

2. Des pyramides aux réseaux

La structure de nos organisations est pyramidale

Ici on ne peut créer de la connaissance qu'en réseaux. Les entreprises doivent changer de forme.

On essaye de maintenir les pyramides à tout prix.

3. Le rôle du leader

Commande, contrôle conquête

Faciliter la créativité humaine en réseaux

Manipule de plus en plus subtilement

4. Secret


Le business + la défense = basés sur le secret + brevets

OPEN SOURCE

fin des brevets

"free sharing of knowledge"

Protections de plus en plus sophistiquées

FERMETURE

5. Management

Centré sur la machine et sa logique. L’homme doit s’adapter.

Recentré sur l’humain. (capital humain)

La machine doit s’adapter.

1. Manipulation de l’humain "engineering of human mind"

ou

2. Remplacement de l’humain par machine

6. Commerce Compétition

"Libre commerce" d'objets

Libre partage de la connaissance

Collaboration/

Coopetition en réseaux

Monopolisation de l’information

7. Création de la valeur économique

On ajoute de la valeur à l'objet. Du bloc d'acier à la Renault

On applique la connaissance à la connaissance pour créer de la nouvelle connaissance

On manipule l'esprit humain (mind) afin qu'il soit "docilement créatif"

8. Mesures de la valeur

Mesures quantitatives des acquis matériels

(tangible assets.)

Mesures qualitatives des acquis immatériels (intangible assets)

Réduction du qualitatif au quantitatif. Mesures quantitatives

9. Définition de l'Économie

Gère la possession du capital et de la technologie

Gère la créativité humaine en fonction du bien commun

Gère la créativité humaine pour des intérêts particuliers

10.

Définition de l'Argent

Concept exclusif et accumulatif + crée par les banques

Concept de plus en plus symbolique, pas crée par les banques

Manipulation du symbolique

11. Définition du concept de Travail

Concept unique pour créativité, insertion, dignité, famille

Nouvelle organisation des valeurs. Fin du travail industriel, Chacun crée 1 emploi!

Les politiques d’emploi aggravent les problèmes.

12

Cohésion sociale

EXCLUSION = inévitable

Logique INCLUSIVE car l'inclusion augmente la différence et donc la créativité

Pseudo-inclusion = EXCLUSION

13. Nouveau concept d'Éducation

Diminue la créativité et adapte à la logique mécanique

Développe la créativité et la maîtrise de la machine. Néohumanisme

Manipulation plus subtile par le biais de l'école sous des dehors de libre créativité.

14. Nouveau rôle de la Culture

La culture a un rôle périphérique. (Cerise)

Rôle central, car la culture est la racine essentielle de la créativité

Manipulation de l’âme des cultures.

15. Définition du Progrès

Quantitatif et insoutenable

Qualitatif et soutenable

On reste sur le quantitatif

16. Buts de la société

Produire un maximum d’objets bon marché

Promouvoir le progrès humain,

culturel et spirituel

Dualisation encore plus accentuée de la société.

© Copyright Marc Luyckx 2007
La société de la connaissance: une nouvelle logique post capitaliste.
Notre économie se transforme de manière assez radicale. Peter Drucker a raison, nous ne sommes plus dans la logique capitaliste et industrielle. L'Homme, que l'on appelle dans les milieux du nouveau management le "capital humain", l'humain donc, redevient central, du moins dans le scénario positif. Tandis que la machine devient secondaire et mise au service de l'humain. Nous assistons à la possibilité d'un resurgissement de l'humanisme au cœur de l'entreprise. Incroyable pour des oreilles industrielles.

Et c'est aussi l'approche stratégique des entreprises qui tournent le dos aux stratégies guerrières et s'oriente vers des toutes nouvelles stratégies "gagnant-gagnant" (win-win), où les concurrents d'hier se mettent à partager la connaissance en réseaux, et en "communautés de pratique" (communities of practice). On s'éloigne du système de valeurs guerrières et patriarcales. Bref c'est tout le rapport à la violence (patriarcale) et à l'exclusion qui se transforme à 180°.

Nous entrons dans un autre monde.

Mais avant d'entrer dans l'analyse détaillée de cette nouvelle vision de l'économie, voici un exemple concret d'une entreprise qui fonctionne dans cette nouvelle vision de société de la connaissance.
Exemple concret ASKO : Gestion du site de la Commission européenne;
Cette entreprise que nous appellerons ASKO a été créée récemment avec peu de fonds de départ. Elle a été très performante dans la construction et gestion des sites Internet de grandes entreprises ou institutions. Elle a, il y a quelques années, gagné un contrat de gestion de la Commission européenne. Suite à ce contrat, son action en bourse a augmenté de 100%.

Le contrat précise qu'il s'agit de mettre sur le site Web de la Commission, dans un délai de 48 heures et sous une présentation impeccable, toutes les traductions en toutes les langues officielles de l'Union de tous les textes produits par la Commission chaque jour.

L'"usine" est un plateau avec des ordinateurs et des intellectuels qui ont un ou deux diplômes universitaires et parlent couramment trois ou quatre langues. L'investissement matériel est minime. Le rôle du capital financier et de la technologie est 20% maximum. Le reste c'est du capital humain et intellectuel qui produit de la connaissance à partir de connaissance.

Le directeur est conscient que sa fonction n'est absolument plus du tout "conquête, commandement et contrôle". Plus possible de contrôler les traducteurs grecs ou finlandais, slovènes, hongrois etc. Sa fonction est de:

  1. Soigner l'outil de production: les intellectuels qui font le travail et qui sont plus compétents que lui dans leurs domaines respectifs, notamment les langues. Il faut qu'ils aiment leur milieu de travail et acceptent de continuer à travailler dans la firme. Bref il doit les motiver pour qu'ils reviennent le lendemain matin avec leur "outil de production", leur intelligence.

  2. Contrôler la qualité du travail. Mais comment faire pour contrôler la qualité du travail? Alors qu’il est incapable de connaître toutes les langues. Il a eu une idée de génie : mettre les membres de son équipe en réseau avec les personnes extérieures qui ont écrit les discours, avec les responsables des systèmes de traduction officiels, mais aussi avec les ambassadeurs, partis politiques, syndicats, media etc. Et cela pour chaque langue. Et ainsi il a crée un nouveau système de contrôle de qualité, autogéré par les réseaux linguistiques qu'il a suscités. Car tous les grecs au sein du réseau grec ont avantage à ce que le texte soit parfait. Il ne s'agit pas de commencer le débat politique sur une base inexacte.

  3. Veiller à ce que la communication fonctionne bien au sein de l'entreprise, et avec l’extérieur: avec les autres traducteurs des autres langues. Si l'on a un problème avec une langue il est très possible que certaines ou toutes les autres langues l'aient aussi. Il est absolument indispensable que la politique de traduction soit harmonieuse. Mais également, il est crucial que chacun des traducteurs aient d’excellentes relations avec les cabinets de la Commission, et ceux qui produisent les documents.

  4. Veiller au capital humain: Leur fournir les occasions de recyclage et de formation continue: congrès, voyages contacts etc.

  5. Veiller à la valeur immatérielle de l'entreprise: la qualité de l'ambiance, des relations avec le personnel. L'implication sociale de l'entreprise dans le quartier...

  6. Veiller aussi au plan de carrière de chacun. Afin que son travail au sein de l'entreprise s'inscrive dans un plan de carrière personnel... au sein même de l'entreprise...et pas ailleurs!

Bref nous sommes dans un autre monde...

Mais l’histoire n’est pas finie…

On a offert au directeur d’ASKO un sac de millions d'euros pour acheter son entreprise. Et il a accepté. Le lendemain, le nouveau directeur (étranger) est arrivé et a commencé à donner des ordres arbitraires à tout le monde… Ce nouveau manager fonctionnait selon le modèle du management industriel classique de "commande et contrôle". Deux jours plus tard une partie du personnel donnait sa démission. Une semaine plus tard le contrat avec la Commission était suspendu. Et l'action en bourse perdait énormément!

Que faire? Le nouveau directeur a compris un peu tard. Il a réengagé l'ancien directeur, qui a accepté de revenir, mais en étant grassement payé! Ce dernier a téléphoné à tout le monde et tous sont revenus. Le contrat a été rétabli. L'action est remontée.

Excellent exemple de transition du management de la société industrielle au management de la société de la connaissance! Il ne s'agit pas, on le voit, de se tromper de logique de gouvernance. On ne peut pas être un chef d’entreprise « industriel » dans une entreprise de connaissance. Cela peut coûter cher, très cher. Gare à ceux qui ne comprennent pas le changement.

Cet exemple me semble l'exemple le plus clair du changement de management dans la nouvelle société de la connaissance. On voit clairement la différence structurelle concrète avec la société industrielle.

Mais voyons les choses plus en détails.
1. Le pouvoir
Nous assistons à un basculement progressif mais fondamental du pouvoir. En prendre conscience n'est pas chose aisée, tant nous étions convaincus depuis toujours que le pouvoir réside dans la possession de capital et de la technologie. Or, cette « évidence » vacille aujourd'hui. De plus en plus, du moins dans les branches innovantes et en croissance, la créativité humaine en réseau devient la clé. Pourquoi sinon se mettrait-on à parler de "capital humain", à reconnaître aussi que l'humain - taxé à tort de "capital" - ne peut se gérer de la même manière que le capital financier ? C'est que, dans la société de la connaissance, l'enjeu est de produire de la connaissance nouvelle en communiquant et en filtrant les données et les informations intelligemment et créativement pour produire de la connaissance. Or, ce processus peut certes être facilité par les ordinateurs, mais la contribution de la personne humaine s'avère centrale et indispensable. Autant l’homme pouvait être remplacé par la machine dans la société industrielle, autant il redevient ici absolument indispensable. Cette transformation est tellement rapide et fondamentale que nous avons du mal à la percevoir.

A moins que l'on n'envisage froidement d'utiliser les nouvelles technologies pour arriver à domestiquer et à manipuler le cerveau humain, à commencer par celui des plus faibles et des plus démunis. C'est le second scénario possible. Nous l’analyserons en détails au chapitre 8.
2. Des Pyramides aux Réseaux
Nos structures sont presque toutes pyramidales, sans que nous ne le remarquions. Nous n'y faisons même plus attention, tellement c'est normal. Cela fait tellement de milliers d'années que nous sommes dans des structures patriarcales que nous le sentons même plus. Et nous le remarquons lorsqu'il s'agit de créer une organisation nouvelle. Là nous nous rendons compte combien nous avons encore des tendances "naturelles" vers la pyramide. Du moins nous les hommes, dans notre grande majorité.

Et tout à coup en l'espace de quelques années, les structures pyramidales, ont subitement commencé à faire problème. Tant dans le Business que dans la politique, dans les organisations internationales, dans les religions, les syndicats, les ONG, organisations non gouvernementales, etc.

L'économie de la connaissance, elle, ne peut pas fonctionner en pyramide. Elle présuppose des structures plates en réseaux où l'information peut circuler dans tous les sens. Et cela, parce que le nouveau mécanisme de production de valeur l'exige. Afin de produire de la nouvelle connaissance il faut des humains créatifs et pour qu'ils continuent à être créatifs il faut qu'ils soient en réseau afin de pouvoir s'échanger les connaissances, et que les interactions puissent provenir de tous les côtés et dans tous les sens. Par l'interaction, la connaissance progresse et se développe. Il n'y a pas d'autre moyen. Nous sommes au cœur du nouveau mécanisme de création de valeur. La connaissance est comme l'amour humain. Plus on l'échange plus on en reçoit.

Les seules entreprises qui sont vraiment prospères, et qui ont résisté aux chocs financiers de ces dernières années, nous le verrons plus loin, sont celles qui se sont transformées de pyramides en réseaux.

Nous touchons ici du doigt le changement de société. Nous quittons la société pyramidale… à toute vitesse mais en silence.



  1. Le rôle du leader, chef d'entreprise.


Dans la société industrielle le Chef d'entreprise était celui qui conquiert de nouveaux marchés, commande et contrôle. Il était le sommet indiscuté de la pyramide.

Et puis tout à coup apparaît un nouveau type de chef d'entreprise, comme dans l’exemple d’ASKO. Ce nouveau chef d’entreprise veille jalousement au nouvel "outil de production" : l’humain.

L'accent a donc tourné de 180°. On mise tout sur l'humain, sur l'esprit humain qui est le seul capable d'appliquer de la connaissance à de la connaissance pour en créer de la nouvelle. Le chef d'entreprise est donc prié de réinventer complètement son rôle. Et de devenir celui qui fait en sorte que son personnel - son nouvel outil de production - revienne travailler le lendemain, et n'aille pas chez le concurrent avec toute sa connaissance implicite et explicite.

Le chef d'entreprise est aussi celui qui doit augmenter la créativité de son personnel en l'introduisant dans les "réseaux de compétence" et les "communautés de pratique" où l'on s'échange de la connaissance pour en créer de la nouvelle. Il est donc celui qui favorise le partage de la connaissance en réseaux. Et il peut également favoriser les réseaux afin de favoriser un auto-contrôle de la qualité de la production de son personnel. Comme dans l'exemple ASKO ci-dessus, le chef d'une entreprise de traduction qui "met dans le coup" tous les utilisateurs concernés en créant un réseau autour de son personnel.

On le voit il ne s'agit plus de la même fonction. Cette nouvelle fonction n'est certainement pas plus facile mais elle est moins violente, moins patriarcale. Il y a encore de la concurrence mais elle suppose aussi et en même temps la collaboration en réseaux. Certains auteurs parlent de "coopetition". On n'est plus dans le même monde.

Et on voit que l'approche est aussi de moins en moins "matérialiste". Si bien que l'on voit apparaître des associations comme "Spirit in Business" ou "Business spirit". Il y a même maintenant un "Business Spirit Journal online"26.

Et autant l'entrepreneur industriel était souvent décrit comme un guerrier, autant maintenant le paysage est en train de se transformer très rapidement et le nouvel entrepreneur est non seulement celui qui favorise la créativité en réseaux mais aussi celui qui insuffle un bon esprit dans son entreprise. Et certains commencent à concevoir le rôle de ce nouvel entrepreneur comme une mission, comme une responsabilité vis-à-vis de l'humanité. C'est ce que l'on voit poindre comme tendance -minoritaire certes- dans de respectables organisations de business leaders comme la "World Business Academy" qui considère que le profit n'est que la conséquence de la manière dont l'entreprise exerce sa responsabilité vis-à-vis du Bien commun de l'Humanité27.
Exemple : La Cotrugli Business Academy à Zagreb: un succès.
La "World Business Academy" a aidé à la mise sur pied de la "Cotrugli Business Academy" à Zagreb en Croatie, dont je suis le doyen depuis 2004. C'est un nouveau genre de Business school qui essaye de répondre à ce changement de rôle de l'entrepreneur. Concrètement nous proposons à nos élèves de "Executive MBA" une "approche sur deux Jambes". La première jambe consiste en des matières "classiques" comme la comptabilité, le business plan, l'organisation, et le management « industriel » qui préparent ces élèves qui ont encore parfois connu la période communiste, à se familiariser avec l’économie industrielle dans laquelle ils sont immergés. Mais nous leur proposons dans un second temps la "seconde jambe" qui les prépare à ce nouveau type de manager dans la société de la connaissance. Il s'agit ici de perfectionner ses qualités humaines, son alignement intérieur, l'art de créer un bon esprit dans son entreprise afin de favoriser la création de connaissance nouvelle en réseaux, etc. Et l'académie leur montre aussi qu'il va être de moins en moins possible d'éviter de se préoccuper de l'environnement et de l'inclusion sociale (CSR : Corporate social responsibility) puisqu'ils sont de plus en plus pris en compte dans le calcul des valeurs immatérielles des entreprises.

Le succès de notre Académie est foudroyant. Probablement parce que nous correspondons à un besoin latent de entreprises, et à une attente de la jeune génération28.


  1. La fin du secret… et des brevets!


Le système de concurrence actuel repose sur le secret de fabrication. Si quelqu’un dispose d’une technologie que le concurrent ne connaît pas, il gagne des parts de marché. De même, lors d’une guerre, si l'un des ennemis possède une arme inconnue de l’adversaire (fusil, poudre à canon, bombe atomique, etc.), il vaincra et parviendra même à dominer la terre. N’est-ce pas là, en effet, une des clés de l’histoire des conquêtes occidentales dans le monde ?

Or, ainsi que l'observait, dès 1985, Harlan Cleveland29, homme d'État et membre de l'élite intellectuelle des États-Unis, le secret a tendance à disparaître dans la société de la connaissance car « l’information a une tendance inhérente à fuir et à se répandre ». Et il ajoute que « l’information est plus accessible à plus de gens que les autres ressources mondiales ne l’ont jamais été dans l’histoire », si bien que les hiérarchies fondées sur la possession exclusive de l’information et de la propriété intellectuelle sont en train de s’écrouler, en silence mais rapidement. Harlan Cleveland et la "World Academy of Art and Science", dont il a été le président pendant des années, avaient déjà annoncé le crépuscule des brevets dès 1990.

D'ailleurs on voit que l’opinion s'approprie de plus en plus vite ce qui, hier encore, relevait du monde des « secrets ». Internet y contribue. L'exemple le plus frappant est celui de "I-Pod" lancé par Apple et du chargement direct de la musique par Internet, avec toutes les batailles qui en découlent. Et songeons aussi à la bataille de gouvernements du Tiers Monde en faveur des médicaments génériques que les firmes pharmaceutiques sont en train de perdre en silence, étape par étape.

C'est donc comme si un cercle vertueux de partage et de transparence s’instaurait grâce à l’ouverture et au partage de la connaissance. Cette nouvelle logique ouverte me semble porteuse d’avenir, mais aussi de conflits nouveaux entre la vision ancienne et la nouvelle.

Mais il ne faut pas sous-estimer ceux qui vont tout faire pour ne pas changer de vision et conserver la priorité au secret et aux brevets. Il y a encore actuellement des batailles importantes sur de nombreux fronts afin de préserver la propriété intellectuelle des inventions, de la musique, de l'artisanat, et des œuvres d'art en général. Et ceci est tout à fait compréhensible, puisqu'il faut que les artistes puissent vivre également. Mais les formes du passé, les manières des rétribuer la connaissance risque de changer assez fondamentalement sans que l'on puisse dire exactement comment. Là est le problème. On ne sait pas exactement comment le changement va affecter tel ou tel domaine d'activité industrielle.

Certains vont continuer tête baissée à reproduire de toutes leurs forces le système et l'approche industrielle en ce moment de crise et de transition. On le comprend, même si cela ne constitue pas un chemin d'avenir. Ceux-là trouveront aussi "logique" de manipuler le cerveau humain afin de le rendre docile à la machine et créatif dans le sens de la logique industrielle et mécanique exigée par ces dirigeants. Et ils n'auront, semble-t-il, aucun problème éthique puisque dans cette vision "moderne" et rationnelle, "tout ce qui est scientifique est rationnel" donc au-dessus de l'éthique, dont il ne faut donc absolument pas se préoccuper.

C'est le second scénario de la société de la connaissance. C'est la seconde colonne qui est déjà mise en œuvre un peu partout. Nous y reviendrons mais nous ne sommes pas loin du tout des scénarios Orwelliens.


  1. Le management


Notre inconscient collectif tend à se méfier du terme même de management. Il craint la manipulation humaine qu’il pourrait receler. Or, un revirement spectaculaire des théories du management est en cours. Peter Drucker, l'un des pionniers et l'une des autorités les plus respectées en la matière, annonce un recentrement du management sur l’humain dans une société post-capitaliste30. Des propos a priori étonnants sous la plume de quelqu’un que l'on ne peut suspecter d’être « de gauche » ou un critique viscéral du capitalisme. Mais voilà, pour lui, ce n’est plus la machine qui peut dicter sa logique à l’humain. Ce sont, tout au contraire, les machines (ordinateurs) qui doivent désormais devenir « amies de l’homme » pour être vendues. Dans les Business schools, il est encore trop rare que l'on donne des cours sur ces nouveaux développements.

Peter Drucker explique les changements de définitions du management: "Lorsque j'ai commencé à étudier le management après la seconde guerre mondiale, un manager était défini comme "celui qui est responsable du travail de ses subordonnés". En d'autres mots, un manager était un "chef"(boss) et le management était un rang et un pouvoir. Et ceci reste la définition que la plupart des gens ont encore en tête.

Mais vers 1950, la définition du manager avait déjà changé et était devenue "celui qui est responsable de la performance du personnel". Aujourd'hui nous savons que cette définition est trop étroite et que le manager est "celui qui est responsable de l'application et de la performance de la connaissance." C'est très différent, on le voit.

Et il continue: "Ce changement signifie que nous considérons maintenant la connaissance comme la ressource essentielle. La terre, le travail et le capital sont importants principalement comme restrictions (« restraints »). Sans eux, même la connaissance ne peut produire; sans eux, même le management ne peut agir. Mais là où il y a un management efficace, qui applique la connaissance à la connaissance, nous pouvons toujours obtenir les autres ressources.

Et il conclut par cette phrase qui est comme le résumé du livre: Le fait que la connaissance soit devenue la ressource, plutôt qu'une ressource, est ce qui rend notre société "post-capitaliste". Ce fait change -fondamentalement- la structure de la société. Il crée une nouvelle dynamique sociale et économique. Il crée un nouveau politique.

"Mais toutes ces entreprises vont disparaître comme en Californie lors du crash!"
On entend souvent cette objection. Au fond toute cette économie de la connaissance n'est qu'une bulle de savon qui va exploser à la première crise financière.

Verna ALLEE est une consultante qui habite derrière Berkeley, de l'autre côté de la colline, à Martinez. Elle a fait, en 2004, une conférence à la Commission européenne sur la situation des entreprises dans la Silicon Valley. Elle travaille beaucoup pour des grandes entreprises aux US, et connaît parfaitement les entreprises de la Slicon Valley. Elle travaille aussi en Europe notamment en Norvège et pour la Commission européenne. Elle a été une des rédactrices de "Neskey"
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