Résumé 17 Première partie repenser le gouvernement 22 Face au populisme, la recherche d’un nouveau modèle politique 23 Le repositionnement du politique 28 L’Etat moderne, «gérant d’affaire de la collectivité»








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Gouvernance moderne

Analyse du contexte


Il n’est pas exagéré d’affirmer que nous vivons un changement de paradigme, plus qu’une simple crise, et qu’il s’accompagne d’inquiétudes multiples et de désarroi. Notre époque requiert des mutations profondes au niveau sociétal comme au niveau individuel. Les politiques ont un rôle de premier plan à jouer.

Ce changement appelle une métamorphose de nos repères, de nos représentations et de notre approche des problèmes actuels qui sont tout à la fois complexes et fondamentaux.

Le rôle croissant que joue l’internet dans nos vies, la digitalisation galopante des métiers et des entreprises ainsi que la globalisation accélérée de l’économie redéfinissent les règles du jeu pour les politiques et l’exercice de la démocratie.

Inscrite historiquement dans des frontières hermétiques, avec des institutions et structures hiérarchiques et une économie fortement influencée par l’Etat, la société française est appelée aujourd’hui à transiter vers une société transnationale, participative, caractérisée par la circulation instantanée de l’information et par un niveau inédit d’interdépendance économique et politique à l’échelle planétaire. L’ensemble de ces facteurs bousculent la société et contribuent à une volatilité et une complexité accrues. Nos modèles de planification, d’organisation et de gouvernance doivent être repensés en profondeur.

Ce constat peut être frustrant pour le politique qui se dit qu’avec une économie en berne, un chômage endémique et de graves problèmes de sécurité, il y a mieux à faire que de philosopher. Mais rien ne serait pire que de continuer à vivre dans l’illusion d’un monde dépassé.

Les fondements mêmes de notre manière de percevoir, de penser, de juger et d'agir en fonction de notre vision particulière de la réalité sont bouleversés. Au fil des découvertes scientifiques du XXème siècle, nous avons accompli d’énormes progrès. Mais plus nous connaissons notre univers, plus il devient mystérieux. « Ce que nous avons gagné, c’est une ignorance qui se connaît comme ignorance, alors qu’on était dans une ignorance qui s’ignorait comme ignorance» écrit Edgar Morin.

Face à cette ignorance qui ne s’ignore plus mais qui inquiète et déstabilise en proportion de l’ampleur des changements en cours, il faut éviter les idées chimériques et dangereuses de rupture totale (par exemple, on observe une véritable résurgence de l’obscurantisme aux Etats-Unis) ou celles qui prônent le retour à un passé idéalisé (un Âge d’or à retrouver). Comme l’écrit Edgar Morin, l’homme et la société doivent se métamorphoser. C’est la responsabilité de chacun, et, en particulier, celle des leaders politiques, que de soutenir cette métamorphose, aussi radicale et inconfortable soit-elle, en s’appuyant d’une part sur les connaissances du passé et une analyse rigoureuse de l’histoire, et d’autre part en s’ouvrant sur le futur avec une nouvelle relation au risque et à l’inconnu, constitutive sur le plan du comportement et du processus de prise de décision.

Toute décision politique, économique, sociale ou commerciale comporte un pari, une incertitude. Ce que Morin qualifie d’« Ecologie de l’action » signifie que l’action échappe à son décideur dès lors qu’elle entre dans un jeu d’interactions sociales, politiques et autres. Aujourd’hui, la circulation instantanée de l’information et les réseaux sociaux amplifient à l’infini ces mécanismes. La responsabilité du pouvoir exécutif est donc d’autant plus grande et plus fragile. L’exercice du pouvoir exige une grande rigueur, une sincérité, une nouvelle prise en compte des dynamiques et des enjeux.

Pourtant l’action des gouvernements n’obéit pas à des règles de transparence, d’exercice de la responsabilité, de réactivité ou d’écoute des citoyens clairement établies. Les modes de gouvernement démocratique doivent évoluer ainsi que notre façon de penser notre place dans le monde et au sein du corps social. Comme le disait Tocqueville, il faut « adapter son gouvernement aux temps et aux lieux ; le modifier suivant les circonstances et les hommes : tel est le premier des devoirs imposé de nos jours à ceux qui dirigent la société. »

Adapter la gouvernance « aux temps et aux lieux »


« Nous sommes amenés à chercher une pensée plus ouverte, globale et en même temps complexe. Nous devons éviter ce qu’on appelle la rationalisation, c’est à dire des systèmes logiques, mais qui n’ont aucune base, aucun fondement. Nous devons éviter la dogmatisation, c’est à dire le durcissement de nos idées, le refus de les confronter à l’expérience. »

Edgar Morin

Le gouvernement démocratique doit changer son mode opératoire pour modéliser de nouveaux modes sociaux d’interaction miroirs d’un ordre nouveau, celui d’une société où l’accès à la connaissance et les réseaux ouverts redéfinissent les liens entre citoyens ; où autonomie et interdépendance soient intimement liées au cœur du dispositif social ; où le désarroi face à l’inconnu - dorénavant accepté comme inévitable et inséparable de l’existence - donne accès à une nouvelle conscience si l’on sait s’ouvrir à une perception plus intuitive de la réalité. Ils pourront ainsi d’une part libérer leur pensée et leur action des attentes caduques et inconscientes des citoyens et d’autre part inspirer et démontrer aux français les nouveaux modes d’organisation sociale.

L’enjeu pour l’exécutif est de parvenir à développer une nouvelle pratique, nécessairement empirique, qui lui permette de reconnaître et d’expliquer au peuple l’évolution de leurs objectifs de politique publique, en les inscrivant profondément dans le temps.

Le gouvernement se pense comme le contrôleur de l’information alors qu’il doit glisser vers le partage de l’information, la collaboration internationale, intergouvernementale et une forme nouvelle de pensée et de prise de décision individuelle et de groupe pour aborder la complexité et l’inconnu avec authenticité et intégrité. Nous sommes devant deux logiques diamétralement opposées. D’où la difficulté de penser l’Europe, l’influence, l’ouverture, la transparence, l’accessibilité, la société de l’information, la société de la culture.

Tout se passe comme si les forces de résistance au changement se mettaient en ordre de bataille, prolongeant ainsi une époque d’incertitude et d’inquiétude (économique, politique, sociale) dans laquelle nous sommes pourtant plongés depuis 30 ans déjà ...

Les partis politiques ne répondent pas aux attentes des citoyens car leur logique reste interne, centrée sur la relation au pouvoir, le maintien aux postes et le cumul des mandats (en nombre et en durée). Les partis semblent sourds et leurs dirigeants aveugles, coupés du quotidien des citoyens. A la fois hors sol et hors temps, ils semblent figés dans une époque révolue, où les croyances et les objectifs sont largement dépassés et jamais fondamentalement débattus, comme du reste le monde de la presse et des médias.

Or nous avons besoin d’une transition entre la société postmoderne et ce que l’on appelle le « trans-modernisme », qui permette l’arrivée aux commandes d’une nouvelle génération : des candidats et futurs dirigeants de parcours hors cadre classique du contrôle, des idées préconçues et de préjugés d’autant plus tenaces qu’ils s’ignorent comme tels. Ce renouvellement et cette transition n’est pas une question de rajeunissement d’âge mais de nouvelles formes de penser et d’agir. Des individus dont la motivation première puise dans le besoin (intérieur et sincère) de mettre en œuvre le changement ; des témoins qui choisissent de passer de l’impuissance du spectateur au rôle actif de l’acteur. Cette transition est retardée par le vieux logiciel patriarcal des partis politiques qui ne leur permet pas de détecter ce nouveau type de candidats. Se pose la fameuse question : Qui réforme les réformateurs ?

Concevoir le « trans-modernisme »36


L’humanité fait l’expérience d’un changement de civilisation rapide et profond. La rationalité des temps modernes, les valeurs patriarcales et le capitalisme industriel ne sont plus capables d’apporter une réponse satisfaisante à la question de notre survie collective et aux enjeux environnementaux, sociaux et démographiques de notre début de siècle.

Le paradigme prémoderne se caractérise par une structure pyramidale et patriarcale où Dieu est au sommet. Le clergé est le seul intermédiaire. L’homme a une vision du cosmos poétique et enchantée. La nature est sacrée. C’est une structure faite pour être stable et donc intolérante.



Source : (Ghisi, 2010)

Le paradigme moderne conserve une structure verticale et patriarcale mais Dieu est remplacé par la déesse Raison. Les prêtres sont remplacés par des experts, technocrates, scientifiques qui deviennent les intermédiaires incontournables. La science avec son approche analytique perd la vision globale et le cosmos devient un objet. Il perd donc son sens sacré. La désacralisation se retrouve partout avec comme conséquence une peur de la mort liée au refus d’une vie après celle-ci. Le monde est désenchanté. Cette structure, comme la précédente est intolérante au changement.

Les penseurs postmodernes, et en particulier Jacques Derrida, ont déconstruit la modernité durant les 30 dernières années. La représentation du paradigme « trans-moderne » de Marc Luyckx Ghisi « ne ressemble plus en rien à celles qui traduisaient les paradigmes prémoderne et moderne. Plus de pyramide. Le centre du dessin est empli de lumière : la vérité existe. Mais le centre est vide en même temps car personne ne peut posséder la vérité, personne ne la domine. En revanche, chacun est appelé à cheminer vers elle en allant vers le centre. Faire le tour de l'ellipse, c'est-à-dire se convertir d'une religion à l'autre n'est pas tellement intéressant. Ce qui l'est, c'est de s'approcher du centre. » Plus on va vers le centre, plus on s'approche de la vérité, plus on chemine vers l’inconnu, vers le mystère existentiel, moins on peut la définir, moins on a l'impression de pouvoir la posséder, moins on est dans le dogme. On s’ouvre à une existence créative, portée par l’élan vital et libéré de l’emprise du temps et du mental séparatiste.

Ce nouveau paradigme « trans-moderne » propose une société démocratique, post-patriarcale et tolérante. La quête existentielle est présente dans une démarche de transformation et de recherche d’équilibre entre le corps, l’âme et l’esprit. L’humain accepte le mystère de sa présence au sein de la nature, qui de ce fait reprend sa place. La science se décloisonne, devient pluridisciplinaire et propose une nouvelle approche basée sur une vision plus globale et holistique. Il n’y a plus d’experts et de technocrates mais une société de la connaissance où les réseaux permettent une diffusion et un partage de l’information. Un nouveau lien permet de rénover le tandem quête existentielle et politique.

Entre ces différents paradigmes, il y a des phases plus ou moins longues et plus ou moins chaotiques. Un changement de paradigme est par nature complexe. Pour Edgar Morin, la transition du paradigme postmoderne au trans-modernisme appelle « une pensée capable d’abandonner une rationalité fermée, incapable de saisir ce qui échappe à la logique classique, incapable de comprendre ce qui l’excède, pour nous vouer à une rationalité ouverte, connaissant ses limites et consciente de l’irrationalisable [sic]. En parallèle, cette pensée doit rester vigilante et sans cesse lutter pour ne pas croire aux illusions qui vont prendre la solidité d’une croyance mythologique. »37

Méthodes concrètes


Des méthodologies originales ont été élaborées pour permettre ce nouvel exercice du pouvoir ouvert et sensible, efficace et innovant. Comparable par des biens des aspects au processus de dialogue du physicien David Bohm (cf. encadré ci-dessous), ces méthodologies ont été conçues pour des individus comme pour des groupes par des sociétés de conseil ou des chercheurs. Des dirigeants d’entreprises mondiales et d’organisations non gouvernementales, des scientifiques ainsi que des étudiants MBA en ont fait l’expérience à travers l’Asie, les Amériques, l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Europe. Ils ont pu en mesurer directement l’impact exceptionnel sur les résultats en terme d’efficacité, de productivité, d’adaptabilité, de créativité et de solidarité.

A l’instar de formations suivies par des dirigeants d’organisations commerciales ou non (entreprises du CAC 40 ou fondations caritatives), nous recommandons une démarche progressive qui part du sommet de la pyramide car ce type de changement doit être insufflé par le haut.

Le travail d’accompagnement individuel du Président ou candidat s’effectuera sur une période de deux à trois mois. Le processus débute avec une reconnaissance de l’aspect caduque des représentations traditionnelles, le partage et l’analyse de benchmark et l’apprentissage de nouveaux modes de prise de décision individuelle et de groupe. C’est le passage de la pensée stratégique à la pensée complexe, qui doit nécessairement faire place à l’intuition, (autrement dit, pour simplifier, le passage de la démarche algorithmique du joueur d’échec à celle heuristique du joueur de Go). Une fois ces nouvelles bases en place, on peut aborder un travail similaire en équipe. Les nouveaux modes de collaboration au sein du gouvernement doivent refléter le nouvel ordre du monde : plus interdépendant et inclusif, plus authentique et plus lisible, plus empathique et intuitif.

Ce travail de groupe repose sur la découverte par l’expérience et la pratique de nouveaux modes de collaboration où la délégation est poussée au maximum et l’information circule de la façon la plus efficace possible comme nous le verrons dans le chapitre suivant. Dans le cas d’un changement de paradigme, la transformation individuelle et celle du groupe sont nécessairement empiriques et heuristiques. Le changement est alors possible et accéléré car avec l’acceptation de la complexité des situations à gérer et de l’impossible contrôle des résultats de l’action, la pensée se libère des anciens schémas et s’ouvre à de nouvelles possibilités. C’est l’expérience de démystification (par l’intelligence artificielle) qu’a eue l’un des grand maîtres de Go en observant l’ordinateur nord-américain AlphaGo remporter la partie contre le sud-coréen, Lee Sedol, deuxième meilleur joueur de Go au monde. Il ne s’agissait pas d’une domination de l’homme par la machine mais d’une augmentation possible du cerveau humain grâce à la machine, dont l’intuition lui est apparue comme d’une autre nature que celle de l’homme. De même, il ne s’agit pas de penser notre ordre ancien et la pensée qui la soutient comme inférieure mais bien plus comme une pensée qui peut s’enrichir de l’ordre nouveau issu de la globalisation du monde, des nouvelles technologies et des mises en relation inédites que celles-ci permettent, et instruire le futur de nos expériences passées. L’objectif de ces groupes de travail consiste à permettre ce changement de perspective impératif et l’émergence de nouvelles compétences devenues nécessaires pour comprendre et naviguer les mutations actuelles.

Eclairage : la méthode de David Bohm38

« Comme il est dit dans l'introduction, tout le monde s'attendait au début du week-end à une série d'exposés et de discussions informatives où l'accent serait mis sur le contenu. Il s'est avéré peu à peu qu'il se passait en fait quelque chose de plus important – la naissance d'un véritable processus de dialogue, une libre circulation de sens entre les participants. Au début, les gens exprimaient des positions bien arrêtées, qu'ils avaient tendance à défendre, mais plus tard, il est apparu clairement que maintenir ce sentiment d'amitié dans le groupe était plus important que de défendre une position quelconque. Cette amitié a une qualité impersonnelle, dans ce sens qu'elle ne dépend pas du fait que les participants aient entre eux une relation personnelle très proche. Ainsi s'établit peu à peu un nouvel esprit basé sur le développement d'une signification commune que le processus de dialogue construit tout en la transformant constamment. Les gens ne sont plus à priori en opposition, on ne peut pas dire non plus qu'ils soient en interaction mais plutôt qu’ils participent à cette mise en commun d'un sens qui peut évoluer et se transformer constamment. Et dans ce processus d'évolution, le groupe n'a pas de but préétabli, bien qu'à tout moment il puisse en apparaître un qui reste libre de changer ultérieurement. Le groupe s'engage alors, dans une relation dynamique nouvelle d'où personne n'est exclu, ni aucun contenu particulier. Au point où nous en sommes, nous n'avons fait que commencer à explorer les possibilités du dialogue au sens où nous l'entendons ici ; mais en continuant dans cette direction, nous nous donnerions probablement la possibilité de transformer non seulement les relations entre les hommes, mais aussi, la nature même de la conscience particulière qui préside à la naissance de ces relations. »

Le passage du contrôle à l’influence – le « président jardinier »


Dans un livre récent39, le général américain Stanley McChrystal, crédité de succès importants en Iraq et en Afghanistan en raison notamment d’une réorganisation efficace des forces spéciales américaines, dresse le portrait particulièrement convaincant du dirigeant moderne, qu’il agisse dans le secteur privé ou public. C’est en particulier la complexité du monde moderne et son manque de prévisibilité, qui doivent conduire à remettre en question nos modes de gouvernance et les limites d’une planification de type « top-down ».

Il existe pourtant des exemples probants dans le passé, notamment pour de grands programmes scientifiques comme le projet Apollo de la NASA : l’enjeu pour remporter le pari du président Kennedy en 1962 d’envoyer des hommes sur la Lune d’ici la fin de la décennie a consisté à surmonter le manque de collaboration entre différentes agences : « dans un domaine caractérisé par l’interdépendance et l’aléa, la compréhension du contexte est clé ; quelques soient les bénéfices de travailler en vases clos, ils sont dominés par le coût des échecs de liaison des projets ».

L’échange constant d’informations est donc essentiel au succès commun d’entités multiples, ce qui s’oppose au principe habituel de secret. Le triomphe du projet Apollo contraste cruellement avec les désastreux résultats du projet Europa où les problèmes de compatibilité entre les différentes parties mécaniques réalisées par des pays différents se sont révélés insurmontables. La course à la réduction des coûts à tout prix et d’une recherche d’efficacité s’apparentant davantage à une « sur-simplification » causera ensuite des problèmes du côté américain, dont le désastre de la navette spatiale Challenger en 1986 et de nouveaux problèmes de coordination entre systèmes utilisant des unités de mesure contradictoires...

Pour le général McChrystal, la clé du succès de la coordination d’organisations complexes réside dans l’émergence d’une « conscience partagée » (« shared consciousness »), où toutes les parties du système ont une compréhension globale qui ne peut être obtenue que par une transparence accrue, mais aussi la construction de rapports de confiance. Ces ingrédients ont cruellement manqué aux différentes agences de services secrets américaines lors des attentats du 11 Septembre : beaucoup d’informations étaient disponibles, mais elles ont été insuffisamment partagées et personne n’a pu obtenir de vision complète des préparatifs des groupes terroristes.

Ce nouveau type de gouvernance conduit à un profond changement de culture de toute l’organisation concernée. Le rôle de leader se transforme : à l’ère du « Big Data », il ne peut plus prétendre à l’omniscience, même si les outils technologiques sont devenus plus puissants. Le leader « héroïque » contrôlant et micro-manageant en temps réel de multiples départements dans toutes les parties du monde doit laisser la place à un humble « jardinier » à l’écoute des équilibres changeants de l’organisme vivant que représente toute organisation humaine. Son rôle est donc un rôle d’influence par l’exemplarité, cultivant son organisation, améliorant ses structures, ses règlements et sa culture pour permettre aux structures subordonnées de fonctionner dans une « autonomie intelligente ». Comme dans le jardin, la tâche du leader moderne n’est pas simplement de planter et de récolter les fruits de son travail, il lui faut constamment tailler et reformer dans un équilibre fragile : il faut moins diriger et davantage encadrer, se concentrer sur les conditions du succès de l’écosystème où les entités subordonnées opèrent, adopter une approche « Eyes-On, Hands-Off » pour déléguer et décentraliser, mais seulement lorsque les conditions de compréhension commune sont atteintes et l’individu respecté, permettant ainsi à chacun d’assumer pleinement et en confiance la responsabilité de son autonomie.
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