Les déséquilibres du gouvernement d’entreprise : l’approche hétérodoxe
La constatation de déséquilibres dans le modèle de gouvernance peut provenir d’une démarche volontariste du noyau qui privilégie momentanément ou durablement des intérêts particuliers ou qui développe prioritairement telle ou telle forme de légitimité. Elle peut provenir d’erreurs ou d’incompréhensions au niveau des pratiques gouvernementales. Quoiqu’il en soit, elle provoque des insatisfactions qui vont s’exprimer avec plus ou moins d’acuité selon la marge de manœuvre accumulée par le noyau et l’ampleur de la fracture créée (gravité du problème).
De tels déséquilibres peuvent être à l’origine de crises. Au niveau de la légitimité, la crise résulte d’une inadéquation entre l’objectif de légitimité et la réalité perçue. Au niveau du gouvernement, la crise provient de la réalisation d’un risque mal apprécié provoqué par le traitement inéquitable des légitimités ou des strates. Elle est parfois liée au comportement déviant du noyau (collusion, malversation, enracinement).
La crise de confiance sur laquelle elle débouche est à associer à une dégradation voire une perte d’une ou plusieurs formes de légitimité. Elle affecte tout ou partie d’une strate et peut se généraliser du fait des interdépendances du modèle. L’épidémie fiduciaire est alors un défaut de gouvernance qui ébranle horizontalement les autres modalités de légitimités au sein d’une même strate. La contagion fiduciaire est un déséquilibre global qui se répand verticalement au même niveau de légitimité d’une strate gouvernementale à l’autre. Avec ces développements conjoints, le risque de généralisation de la crise apparaît.
Les sources de déséquilibre peuvent être aisément identifiées dans notre modèle. Elles se situent à plusieurs niveaux et sont provoquées par la constatation ou la perception d’inégalités, de travers, d’absence dans les choix en matière de gouvernement du noyau stratégique .
- Le traitement différencié des légitimités dans une strate
Les sources de dysfonctionnement proviennent de l’absence de prise en considération de l’une ou l’autre des modalités ou la focalisation sur une modalité au détriment des autres (crise de légitimation). Elles amènent à considérer le risque pragmatique qui provient d’une fonction d’utilité non satisfaite (rémunération insuffisante), le risque moral qui est à associer à une absence de sens pour un projet (pratiques non-conformes aux attentes), ou le risque cognitif qui provient d’un rejet d’essayer de se faire comprendre par l’environnement (absence de communication). Les combinaisons de risques sont bien évidemment observables.
    
Risque cognitif Risque morale Risque pragmatique
Figure 8 : Traitement inégal des légitimités dans une strate (exemples)
- Le traitement différencié des agents dans une strate
La difficulté est à associer à des traitements différenciés pour les agents appartenant à une même strate (crise intra-strate). Connaissant la diversité des agents appartenant à une strate et la variété de leurs attentes quant au projet, il s’agit ici de gérer et de faire accepter une logique de classe. En effet, le déséquilibre interne peut devenir un vecteur d’incohérence.
- Le traitement différencié des légitimités entre les strates
L’exacerbation d’une légitimité au détriment des autres est une autre source de déséquilibre car elle développe une incompréhension dans l’action au niveau d’une strate avec des risques d’épidémie aux autres strates (déséquilibre intra strate). Le développement d’une politique de légitimité différente d’une strate à l’autre peut devenir un vecteur d’incompréhension (crise de logique). Il montre un décalage dans le traitement de la légitimité qui provoque des risques dans la cohérence d’ensemble.
S1
S2
S3
    
Figure 9 : Traitement inégal des légitimités entre strates S (exemples)
La logique de la politique de légitimation diffère selon le destinataire dans la figure ci dessus.
- Le traitement différencié des strates
La différence de traitement entre les states, qui amène à privilégier certains agents, à rejeter l’une ou l’autre strate dans l’intégration de la légitimité, est un facteur de risque (crise de gouvernance). Le détournement ou l’échec dans la mission du manager et le défaut du contrôle ou le manque d’implication de l’actionnaire, les exigences exacerbées de partenaires, la non prise en considération de la société sont alors au centre de l’émergence des difficultés. La perte de confiance qui en résulte développe la contestation au niveau de strates. L’arrangement managérial devient inefficace. Il perd par exemple en crédibilité s’il détruit durablement de la valeur pour l’actionnaire, s’il ne peut empêcher le départ d’un contributeur indispensable ou s’il refuse de considérer les sollicitations et incitations de la société. Il peut provoquer une baisse de satisfaction de l’une ou l’autre partie de la coalition. Plus précisément, c’est plus le manquement dans les attentes et aspirations des agents qui modifie le comportement et peut provoquer une distance, une moindre implication voire le retrait ou le rejet du projet par des agents. Selon les distances prises avec le noyau par les strates, plusieurs possibilités de crise de gouvernement émergent. Dans l’entreprise éclatée (figure suivante), il y a un rejet par toute les strates du projet du noyau. Dans l’entreprise désarticulée, le noyau fait corps avec la classe des actionnaires et se coupe des partenaires et de la société. Dans l’entreprise révolutionnée, c’est l’actionnaire qui est laissé pour compte. Enfin dans l’entreprise asociale, la mise en société du projet n’est pas considérée.
Figure 10 : Traitement inégal des strates et crise de gouvernance
L’approche hétérodoxe visant à instaurer des déséquilibres dans la perception, la représentation et la valorisation et au niveau du traitement peut être volontaire et servir momentanément le projet. C’est plus l’absence ou l’incompréhension dans la logique et la constatation de fractures non sollicitées qui sont des vecteurs de crise. Elles sont issues du traitement inéquitable par le noyau et de la perception négative par les agents de décision en matière de gouvernement.
Dans cette conception, l’exacerbation d’une légitimité au détriment des autres peut être une source de déséquilibre car elle développe une incompréhension dans l’action au niveau d’une strate avec des risques d’épidémie aux autres strates. Elle peut également être un acte de gestion permettant de répondre favorablement à des incitations utile au projet. Le développement d’une politique de légitimité différente d’une strate à l’autre est également un vecteur d’incompréhension et d’incohérence. Il peut également être un acte de gestion permettant de répondre momentanément à des sollicitations.
Le système de gouvernement doit toujours être capable d’expliquer l’éventuelle insuffisance de rémunération de n’importe quel partenaire qui en pâtirait, de sanctionner les responsables, d’anticiper de telles difficultés afin d’en limiter les effets, de prévoir les solutions adaptées préservant le projet. Il s’agit à terme de minimiser les pertes d’utilité que des agents peuvent supporter, même si dans l’immédiat le sacrifice est important.
Une crise de légitimité sur un projet résulte d’une inadéquation entre l’objectif de légitimité et la réalité de la perception. Elle provient de la réalisation d’un risque mal apprécié ou de malversations.
Conclusion
La vision de la gouvernance développée dans cet article permet de décliner l’arrangement managérial au niveau de chaque strate d’acteurs impliqués dans et hors des frontières de l’organisation. Le noyau stratégique détient, dans l’affirmation de la légitimité, les clés de la confiance. Il possède un portefeuille de confiance qu’il doit moduler par des investissements stratégiques ciblés en gouvernement d’entreprise. De tels investissements permettent de développer ou de réajuster la politique de légitimation tout en développant une cohérence d’ensemble.
L’intérêt de la recherche est ainsi de visualiser le positionnement du dirigeant auprès de chaque type de partie prenante et d’identifier la ou les formes de légitimité sollicitée(s). Toutefois, l’enjeu ne se limite pas à satisfaire isolément chaque partenaire, le rôle du noyau stratégique étant d’assurer également la cohérence d’ensemble du projet managérial, dont l’objectif ultime demeure la maximisation de la valeur actionnariale. Dans cette optique, il est nécessaire que le dirigeant mobilise les partenaires non actionnaires en assurant un niveau de satisfaction acceptable et en dotant le projet d’une logique d’ensemble.
Dans cette logique d’ensemble, asseoir sa légitimité pour un dirigeant c’est donc identifier des attentes diverses au niveau des strates pour agir. Sur les attentes, chacune des strates est spécifique (besoins, valeurs, rémunération, représentation…), hétérogène (diversité, complexité), rationnelle (moralité, cognition, pragmatisme). Sur l’action, la démarche doit être accessible (compréhension des attentes, détention de leviers d’action, marge de manœuvre). La logique d’ensemble doit être transversale, acceptable cohérente pour justifier une stratégie de légitimité instaurant la confiance et englobante pour assurer sa réussite.
Dans une approche orthodoxe, le noyau stratégique est à la recherche d’un équilibre d’ensemble qui se nourrit de cohérence dans la politique de légitimation et de prise en considération des attentes de toutes les strates. Les investissements stratégiques ciblés permettent de maintenir dans la durée cet équilibre. Dans une approche hétérodoxe, le noyau stratégique ajuste dans le temps le gouvernement à l’environnement. Les investissements stratégiques se jouent des déséquilibres dans une dynamique d’évolution de la légitimité et de satisfaction des strates. Il module et fait respirer le gouvernement en l’ajustant au contexte évolutif du projet et en répondant aux incitations. Ce modèle fera l’objet de tests par la méthode des scenarii, en soumettant des dilemmes de gestion à un échantillon de dirigeants qui révèleront ainsi leur positionnement gouvernemental. Cela permettra d’étudier les phénomènes d’épidémie et de contagion entre les strates et les formes de légitimité.
Bibliographie
Aoki, M. (1984), The cooperative game theory of the firm, Oxford University Press
Bessire, D. et Meunier, J. (2001), Conceptions des gouvernements d’entreprise et modèles d’entreprise : une lecture épistémologique, Finance d’entreprise, Economica, p. 185-211
Cadiou, C. (1999), Gouvernement d’entreprise , Encyclopédie de la gestion et du management, Dalloz, p. 435-437
Cadiou, C. (2001), Gouvernement et entreprise en difficulté : la révolution, in Financement et gouvernement des firmes d’armement , ED. CIRPES , Coll. Points de vue stratégiques– Mai 2001
Cadiou, C. (2003), Variation sur le thème de la valeur , actes du colloque ICI, Brest
Cadiou, C. (2004), A la recherche d’un modèle de légitimité pour l’entreprise , in La chaîne de valeur, un concept démodé, ED. PUR, Coll. Des Sociétés, p.189-202
Charreaux, G. et Desbrières P. (1998), Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale, Finance Contrôle Stratégie, vol. 1, n° 2, p. 57-88
Charreaux, G. (1998), Le rôle de la confiance dans le système de gouvernance des entreprises, IAE de Dijon–GRECO/LATEC
Charreaux, G. (2002), A la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance d’entreprise, Finance Contrôle Stratégie, vol. 5, n° 3, p. 5-68
Clarkson, M. B. E. (1995), A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy Management Review, vol. 20, n° 1, p. 92-117
Ferrandon B. (2003), Développement durable : la prise en compte de l’environnement, Cahiers français, n° 317, décembre, p. 102-108
Hawley, J. et Williams, A. (2000), The rise of fiduciary capitalism, University of Pennsylvania Press
Jensen, M. et Meckling, W. (1976), Theories of the firm, managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, vol. 3, p. 305-360
Jensen, M. (1986), Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers, The American Economic Review, n° 2, p. 323-329
de Montmorrillon B. (1986), Les groupes industriels, analyse structurelle et stratégique, Paris, Economica
Suchman M.C. (1995), Managing legitimacy: strategic and institutional approaches, Academy of Management Journal, vol. 20, n°3,p. 571-610.
Williamson, O.E. (1987), Transaction cost Economics : the comparative contracting perspective, Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 8, n° 4, p. 617-626
Williamson, O.E. (1990), The firm as a nexus of treaties in The firm as a nexus of treaties, Sage
|
