Synthèse du Parcours Professionnel








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5- Engagement personnel : une expertise nécessaire Mes deux premières années passées avec MSF l’ont été dans le cadre de conflits armés56, ce qui facilita le développement d’une expertise dans la préparation et le déploiement de réponses humanitaires en zones de combat. C’est la raison pour laquelle l’Unité des Urgence du siège de Bruxelles me demanda en septembre 2002 de renforcer son équipe. Depuis cette date-là, j’ai été amené à coordonner les programmes d’urgence suivants :


  • Ouverture dans le nord de la Côte d’Ivoire des programmes hospitaliers pendant les combats qui opposèrent les insurgés du MPCI et les troupes gouvernementales ivoiriennes. (sept. – nov. 02) ;

  • Construction sur la frontière tchadienne de deux camps de réfugiés qui fuirent les violences consécutives à la tentative de coup d’état en Centre Afrique (déc. 02 – fév. 03) ;

  • Négociation de l’accès humanitaire auprès des leaders chiites iraquiens et mise en œuvre de trois cliniques dans Bagdad pendant les bombardements américains (mar. – mai 03).


Si la fatigue liée à l’enchaînement de ces missions de coordination d’urgence était réelle, ma connaissance du contexte d’Afrique de l’Ouest et mon expérience en situation de conflit ont été les deux éléments clés qui motivèrent mon choix pour cette mission. Cette motivation est restée d’autant plus intacte tout au long de mon intervention que le travail réalisé par toute l’équipe à ce moment-là allait écrire une page importante dans l’histoire des opérations de secours conduites par Médecins Sans Frontières en situation de violence aiguë.
6- Ressources déployées: des moyens peu communs Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette aptitude opérationnelle hors du commun de toute une équipe, même si ce mot semble bien dérisoire lorsqu’il s’applique à des moments de détresse extrême : un des plus significatifs de ces facteurs est sans aucun doute la motivation et la solidarité étonnantes des équipes face à une situation de crise extrême. Ce projet a eu la chance de pouvoir s’appuyer sur des ressources humaines expérimentées, mais également sur une volonté générale de dépassement de soi, opérant jours et nuits malgré un retard récurrent sur les repas et le sommeil. L’autre élément prépondérant fut la possibilité de s’appuyer sur un site de travail de grande envergure et géographiquement regroupé (bureaux, logements, zones de stockage) 57 avec des équipements et du matériel médical récupéré lors de la première attaque.

L’accès à Internet resté intact malgré les combats a aussi permis de témoigner de la situation de détresse des populations de manière continue auprès du monde extérieur. Enfin la chance - et il en faut dans ces moments là - a également été au rendez-vous. L’hôpital de Mamba Point fut relativement épargné du pilonnage intensif de la zone en obus et balles perdues. Tous ces facteurs réunis ont permis de combler les aspects lacunaires de cette mission (aéroports fermés, manque de nourriture, d’eau, de sommeil, peu de renouvellement des RH, etc.).
7- Méthode de mise en œuvre : une gestion par la confiance Tout au long de ma mission et pour la mener à bien, j’ai tenté de faire bénéficier les équipes de mon expérience en contexte de guerre tout en veillant à les responsabiliser au maximum. La situation complexe et volatile de Monrovia à cette époque supposait en effet une agilité et une forte capacité d’initiative pour adapter la réponse humanitaire à cet environnement aussi soudain qu’imprévisible.

Comme cela est souvent le cas, un Coordinateur d’Urgence sert de bras droit au Chef de Mission pour l’encadrer dans la gestion d’une situation à forte intensité opérationnelle. Ce travail de binôme – pour être efficace – s’est appuyé sur un mode de fonctionnement très clair et préalablement établi entre les deux postes en matière de décision et de communication interne (communication siège et terrain). Enfin, l’intégration des activités médicales d’urgence comme fer de lance de l’organisation a permis de garantir la pertinence et la qualité des programmes conduits par MSF durant cette période. En l’occurrence, notre capacité chirurgicale a eu un impact largement plus important qu’un simple accès aux soins primaires aurait pu avoir.

S’agissant de l’équipe logistique, j’ai opté pour un management « délégatif », favorisant la responsabilisation de l’Adjoint au Coordinateur Logistique et de son équipe réputée pour son engagement et ses compétences. Malgré une demande de leadership plus directif exprimée par l’équipe, j’ai choisi à l’inverse un mode de gestion par la confiance. Ce système a facilité une prise d’initiative maximale des équipes davantage impliquées dans la recherche et la mise en œuvre de solutions, selon un suivi et un contrôle ponctuels à partir d’un agenda prédéfini. Seuls certains moments de crise aiguë (bombardement de l’hôpital, intrusions et pillages des structures MSF, évacuations, etc.) m’ont contraint à basculer pendant une courte période sur un mode de management plus directif auprès des équipes.
8- Dépassement des contraintes : une solidarité sans failles La première et principale difficulté que j’ai pu rencontrer fut d’engager toute une équipe dans une situation où la prise de risque était très importante et l’issue aléatoire. Même si les principes de volontariat et d’identification des meilleures ressources au bon poste ont été respectés, ce choix opérationnel – s’il avait été stoppé par un incident majeur (blessés graves, décès, viol, kidnapping, etc.) – aurait très certainement été évalué à posteriori non plus comme un succès mais comme une opération trop dangereuse et inconsidérée. Rendre ce choix collectif a très certainement permis de faire baisser cette pression ou tout au mois d’en atténuer momentanément les effets.

La sécurité des équipes peut être comparée à la solidité d’une chaîne : c’est le maillon le plus faible qui en détermine la résistance. La fatigue et le stress inhérents à ce type de situation font que le travailleur humanitaire est souvent ce maillon faible. Nous savions l’équipe à la fois motivée et compétente, mais avec un risque incompressible de changement de personnalité de chacun d’entre nous lié à la fatigue, commettant des erreurs de jugement et d’exécution plus importants avec le temps. Deux moyens ont permis de limiter l’impact de cette fatigue :


  • La possibilité de stopper toute activité lorsque l’épuisement se faisait trop grand (il n’était pas rare qu’une personne s’absente en plein milieu de son travail pour se reposer quelques minutes) ;

  • La reconnaissance du droit à l’erreur et une solidarité sans faille sans qu’un signe d’agressivité ou de tension interpersonnelle ne soit échangé.


Cette expérience aura également servit de référence en matière d’amélioration du soutien psychologique apporté par l’Organisation aux équipes nationales qui, jusque là, n’était pas considéré comme prioritaire par Médecins Sans Frontières. Face au succès de cette réponse en situation de conflit urbain, on me demanda à mon retour de mission de conduire un projet d’identification et de préparation à ce type urgence dans les capitales les plus à risque, projet appelé « Red Cities » (villes rouges).

ANNEXE 1 ORGANIGRAMME ET DESCRIPTION DU POSTE
Annexe1.1 Organigramme – Équipe d’urgence – Monrovia – juin 2003


Annexe 1.2 Description du poste
(en complément des responsabilités telles que décrites dans le paragraphe 4)
Activités de support


Approvisionnement

Commandes /Achats : identifier les fournisseurs encore disponibles dans la ville. Acquérir des liquidités supplémentaires (US$) et consolider les achats nécessaires au déploiement envisagé. prévoir un second tour de commandes internationales.

Fret : Identifier les camions encore disponibles dans la ville, y compris ceux capables de transporter de l’eau.

Stockage : centraliser l’ensemble des stocks médicaux et non médicaux sur le site MSF à l’exception de la nourriture dédiée aux centres nutritionnels. Définir les articles critiques qui seront inventoriés et tracés.

Import/export : Assurer une capacité d’importation en l’absence d’autorité douanière.

Production de kits : principalement kits NFI et kits choléra

Transport

Gestion de flotte : identifier les véhicules lourds et légers mobilisés pendant l’opération. Former les chauffeurs à la conduite en zone de conflit. Définir un protocole de déplacement des véhicules. Former les équipes sur l’organisation de convois. Identifier des routes d’accès depuis les pays avoisinants.

Gestion du carburant : assurer en permanence un niveau minimum de remplissage des véhicules et des générateurs ainsi que l’alimentation en kérosène des bâtiments pour un éclairage minimum en cas de coupure de courant.

Opérations aériennes : assurer une capacité de rotation des équipes et un ravitaillement en matériel malgré la fermeture de l’aéroport.

Gestion des actifs

Bâtiments : définir les plans du site de travail. Assurer le logement (inclus les aspects sanitaires), l’alimentation, l’approvisionnement en eau d’environ 400 personnes. Définir et installer les zones de bureau. Aménager des espaces de cuisine, douches, zones de traitement des déchets et des lavoirs communs avec les patients.

Equipements : installer et câbler les cuisines, zones de stockage et bureaux.

Technologie de l’Information et des Communications58

Télécommunication : équiper les équipes et véhicules en matériel afin d’être joignables 24/7. Idem pour les points de contacts dans la ville. Définition d’un protocole de communication. Formation des équipes sur l’utilisation du matériel. Consolider une connectivité autonome sur l’ensemble de la ville.

Informatique : mettre en réseau la nouvelle organisation des bureaux. Garantir un accès internet fonctionnel en cas de coupure de réseau national.


Activités de Programme


Logistique hospitalière

Construction/Réhabilitation : Définir les plans de l’hôpital. Aménager une structure hospitalière de 150 lits avec capacité chirurgicale, soins intensifs et maternité (y compris zone de triage, pharmacie, laboratoire, salle de stérilisation et morgue). Assurer un éclairage minimum et permanent pour les salles d’hospitalisation. Définir le flux des patients et les zones de bureaux.

Biomédical : Installer les appareils médicaux et assurer une alimentation électrique + oxygène autonome et de qualité. Identifier les appareils utilisés en continu (frigo, labo, etc.) pour une alimentation permanente.

Ambulances : définir un protocole de transport des patients. Assurer en permanence le bon équipement des ambulances. Former les ambulanciers.

Hygiène hospitalière : définition d’un protocole de gestion des déchets hospitaliers. Mise à disposition de zones dépôts de matériel de nettoyage.

Logistique alimentaire

Mettre en place et maintenir un centre nutritionnel de 150 cas sévères pour une prise en charge journalière59.

Assurer en quantité et en qualité l’alimentation des patients hospitalisés ainsi que des accompagnants.

Eau, hygiène et assainissement

Mise en place d’un réseau de distribution capable d’alimenter en eau traitée 12 points de distribution répartis dans la ville ainsi que les structures MSF (hôpital, centres choléra, centre nutritionnels, maisons, bureaux, etc.) .

Réponse aux épidémies

Mettre en place et maintenir quatre centres de traitement choléra d’une capacité de 400 lits.

Assistance aux populations déplacées

Mettre en place une distribution d’articles de première nécessité pour les personnes déplacées les plus vulnérables (couvertures, bâches plastique, kits NFI, etc.). Cible: 3.000 familles


Activités de sécurité


Protection individuelle

Assurer la formation des équipes aux aspects techniques de la sécurité. Mettre en place des équipements de protection individuelle pour les équipes les plus à risque (casques, gilets pare-balle). Développer des plans de contingence liés à des situations de crise (intrusion, kidnapping, violences physiques, etc.).

Sécurité des actifs

Consolider certaines parties des bâtiments pour en faire des zones de travail protégées des tirs et des attaques. Autonomiser le fonctionnement des équipements de travail et camoufler ceux qui seront inutilisés.

Protection des mouvements

Informer et former les équipes sur les déplacements à l’extérieur des zones de travail. Gérer la préparation et le suivi des convois.

Protection de l’information

Assurer l’autonomie et un maximum de confidentialité des messages transmis. Garantir la sauvegarde des données collectées.

Produits dangereux/spéciaux

Informer et former les équipes sur le type de produits dangereux utilisés, les moyens capables de diminuer les risques liés à leur manipulation, leur stockage et leur transport. Mise en place d’un protocole spécifique relatif à la gestion des produits inflammables (carburant, oxygène) et à la gestion des corps.

Sécurité et environnement

Mise en place de mesures visant à réduire notre impact environnemental. Protection contre les risques d’inondation.

ANNEXE 2 CARTOGRAPHIE
Annexe 2.1 Pays



Annexe 2.2 Mouvements militaires



Annexe 2.3 Déplacement des populations


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