Mobilité internationale des élites et stratégies de l'identité








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Mobilité internationale des élites et stratégies de l'identité

Philippe PIERRE

Les salariés en entreprise qui communiquent entre eux par-dessus les États et forment, derrière le flux abstrait de l’argent, ce qui serait une nouvelle « élite » transnationale sont de plus en plus nombreux (Ohmae, 1990 ; Reich, 1993).

Les enquêtes de terrain qui, mobilisant des connaissances en gestion mais également dans les domaines de la psychologie comme de la sociologie, sont rares. Dans le champ des sciences humaines, c’est souvent, en effet, en référence aux étrangers des milieux défavorisés, d’une immigration de travail destinée à faire face à une pénurie de main d’œuvre nationale (Noiriel, 1988), que se sont construites les réflexions sur ceux qui éclairent d’un jour nouveau la question des relations interethniques, en même temps que celle de la mondialisation de l’économie et des politiques d’entreprise1. Ces travaux s’efforcent de repérer empiriquement et de théoriser les manipulations de codes culturels antagonistes par lesquels groupes et individus cherchent à gérer leur équilibre identitaire. L’accent est mis sur les pratiques d’exploitation et d’exclusion dans le milieu scolaire, le logement, le lieu de culte qui privent ces individus des droits les plus élémentaires, instaurant des frontières entre « eux » (les membres de la société majoritaire) et « nous » afin de faire vivre un rapport de type particulier à des ancêtres réels ou putatifs (Weber,1971).

Ce travail s’inscrit dans le prolongement de recherches, menées dans d’autres contextes sociaux que l’entreprise « mondialisée », évoquant l’expérience personnelle de l’acculturation vue au travers du « stress d’acculturation » (Berry, 1990), des différentes « stratégies » qu’une personne peut adopter afin de réguler la diversité socio-culturelle perçue et vécue (Camilleri et Malewska-Peyre, 1996), des types de « réponses psychologiques » au contact culturel (Furnham et Boschner, 1986) ou des types « d’acculturation » (Minoura, 1992). Son objet est d’éclairer la question de la socialisation des cadres internationaux en présentant les principaux résultats d’une longue étude menée au sein d’une grande entreprise française du domaine de l’exploration-production pétrolière, que nous avons rebaptisée Alpha (Pierre, 2000).

Différentes à la fois des situations d’immigration, de celles des expatriations prolongées (en famille) des années soixante ainsi que des types de mobilité professionnelle analysées par les sociologues du travail au cours des années quatre vingt (Sainsaulieu, 1977 ; Dubar, 1991), des formes nouvelles de mobilité internationale se font jour en entreprise. L’histoire des changements dans les pratiques de mobilité internationale d’Alpha met en valeur l’opposition entre un modèle centré sur la « singularité » du français expatrié, univers largement autarcique, et l’instauration progressive d’un modèle fondé sur l’internationalisation des cadres locaux, où les modes de socialisation reposent davantage sur la recherche par l’entreprise d’une nouvelle mobilisation interculturelle.

Notre démonstration nous conduira à présenter une analyse de cinq stratégies de l’identité pour des cadres en situation de mobilité internationale (les « conservateurs », les « défensifs », les « opportunistes », les « transnationaux » et les « convertis »)2 et à porter l’accent sur les principales ressources qui permettent de s’adapter dans un nouveau contexte de travail à l’étranger (le pouvoir en organisation, le rapport à la communauté de semblables et la gestion du rapport à la famille). La variété constatée des processus d’adaptation de cadres internationaux dans des contextes d’acculturation différents amène, pour nous, à constater la diversité de leurs formes de rationalités et des ajustements interculturels qui s’opèrent entre eux. Le caractère hétérogène de leurs identifications va à l’encontre de l’idée d’une élite transnationale homogène.

1. DE NOUVELLES PRATIQUES DE MOBILITé INTERNATIONALE EN ENTREPRISE A L’EPREUVE DE LA MONDIALISATION

Dans les firmes pétrolières, le recours massif à l’expatriation, d’un contingent de collaborateurs du pays de création vers les filiales, a longtemps permis de pallier à un manque d’expertise technologique dans les pays en voie de développement. L’internationalisation des sites de production comme des circuits de distribution, éclaire cependant aujourd’hui les limites d'un modèle fondateur et autoritaire de relations entre filiales et entreprise-mère, cherchant à imposer des méthodes de gestion ou de production, à « cadenasser » l’ensemble des postes de direction, sans parvenir à mobiliser le personnel local autour d'objectifs partagés (Schneider et Barsoux, 1997). Le coût élevé des affectations de longue durée et en famille, de nouvelles formes de mobilité internationale comme l’impatriation (des filiales vers le siège), sous la pression des politiques de quotas instaurés par les gouvernements des pays d'implantation soucieux de défendre l’emploi, les plus grandes possibilités de travail à distance, par vidéo-conférences ou messageries (Forster, 2000, p. 138), l'obligation croissante de traiter l'information « en temps réel » et « à distance », tendent à remettre en cause le modèle de l'entreprise pyramidale, strictement hiérarchisée et cloisonnée.

Alpha, l’entreprise étudiée dans cet article, cherche à substituer à ce modèle autoritaire des rapports de travail plus participatifs. Le contrôle stratégique depuis le siège devient plus difficile, passant d’une logique de contrôle « administratif » autoritaire à une logique de contrôle « normatif », davantage centré sur la formation des locaux par les expatriés, sur le développement des remplaçants dans les filiales et sur la « bonne manière de faire les choses », c’est à dire sur la formalisation de procédures à suivre et le retour d’expérience. En ce sens, le développement organisationnel d’Alpha illustre un modèle fondateur qui est celui des pionniers du pétrole et qui en appelle à l'indépendance énergétique nationale, au rationalisme des ingénieurs français, à la protection d’un ensemble de règles et de dispositions conventionnelles publiques (autour du « Statut du mineur »), et qui doit s'adapter à un environnement international fortement concurrentiel, à une ouverture du capital de la firme, dans lequel s’opère une nouvelle reconnaissance du pouvoir des filiales. Un géologue français d’Alpha souligne, lors de nos entretiens,

« Le monde du pétrole a beaucoup changé ces deux dernières décennies. Sur les plates formes, lors des différentes actions de sondages et d’exploration, l’efficacité est de plus en plus liée à la part d'invention que prennent les salariés de l'entreprise à gérer les incomplétudes des règles prescrites et des machines. D’autre part, les travaux d'interprétation et de suivi des forages, les recherches en géophysique se font de plus en plus sous la forme de "groupes projets". L’activité pétrolière moderne exige que chaque terrain sédimentaire, chaque problème de production, soit traité comme un cas d'espèce, sujet d'extrapolations et de scénarii »

Plus que jamais, les savoirs techniques doivent être accompagnés de compétences sociales, de connaissances fines des codes de sociabilité et des normes de comportement des tissus locaux où l’entreprise opère. En situant autant la compétence sur le "terrain", base traditionnelle de l'expatriation, que dans les services fonctionnels du siège, lieu stratégique de traitement des données, le secteur pétrolier s'ouvre à de nouvelles catégories de personnel international (experts, auditeurs, informaticiens des filiales...) qui disputent leur leadership aux seuls techniciens et ingénieurs français expatriés. Dans cette logique de coordination informelle, le personnel international, parce qu’il entretient des contacts nombreux et hors des structures formelles, peut être comparé au « système nerveux » de l’organisation (Galbraith et Edstrom, 1976). Tandis que la mobilité géographique internationale est devenue un mode de coordination stratégique à part entière, l’idéal de référence de l’entreprise devient le manager (quelle que soit sa nationalité) et de moins en moins le cadre français expatrié. Figure de proue d’un monde de l’entreprise en « connexions », le manager international est une personne qui mobilise des réseaux, qui parvient à engager des collègues autour d’un projet pour une durée limitée. Le manager « exclu » est, au contraire, celui qui est poussé à la marge du réseau, qui ne plus soutenir sa mobilité internationale par la force de liens sociaux connectés (Boltanski et Chiapello, 1999).

Les durées de mobilité internationale se diversifient (de quelques semaines, sans le conjoint et enfants, à plusieurs années) et les managers qui peuvent vivre l’expérience du voyage viennent de filiales plus nombreuses qu’auparavant (un foreur nigérian peut diriger une équipe de géophysiciens libyens sous la direction d'un manager néerlandais pour le compte d’une entreprise française qui dorénavant s’affirme « mondiale »). Et Alpha voit ainsi s’affirmer en son sein une contradiction entre des intentions d’intégration du personnel international, et la réalité des classements qu’opèrent les acteurs marquant la présence de préjugés et de phénomènes de « résistance culturelle ». Dans le cas de l’impatriation au siège parisien, par exemple, un gestionnaire des ressources humaines d’Alpha reconnaît que :

« beaucoup de cadres internationaux s’étaient préparés à s’éloigner, voire à perdre leurs amis dans leur pays d’origine et à devoir tout recommencer. Mais ils sentent souvent que certains Français sont réticents à l’idée de développer des relations durables avec des étrangers de passage. La lenteur de la prise de décision en France, son caractère non partagé et le manque d’attributions précises des responsabilités posent pour eux souci. Dans le système anglo-saxon, les cadres avaient comme habitude de désamorcer les conflits en organisant des réunions pour poser les problèmes « à plat ». Ils regrettent qu’en France, les heurts soient cachés et que la tension s’accumule. Une part importante des problèmes réside, je crois, dans le sens accordé à ce que pour les Français, décider c’est admettre une sorte d’armistice dans un combat de mots et d’argumentation. Les Français n’hésitent pas à remettre en cause les décision au nom de ce qu’ils croient au dessus des hommes, la rationalité technique. Pour beaucoup de cadres issus des filiales, être un manager efficace c’est être celui qui va participer à l’élaboration collective et se soumettre quoi qu’il arrive à la décision, fruit d’un long processus de délibération ».

La mise en œuvre de mouvements croisés de personnel est difficile et de nombreux cadres internationaux vivent l’expérience d’un décalage de représentations entre un « modèle idéal professionnel » construit avant le départ, et un « modèle pratique » qui recouvre le quotidien difficile de l’adaptation lié à la prise de fonction et qui vient relativiser largement les supposés effets favorables de la rencontre interculturelle. Au sein d’Alpha, se pose alors avec acuité la question de la socialisation de cadres étrangers amenés à vivre une importante mobilité géographique et fonctionnelle et qui s'inscrivent de fait entre plusieurs communautés, plusieurs pôles de valeurs attractifs mais parfois inconciliables (culture nourricière, culture du pays d'accueil, culture (s) d'entreprise...) (Pierre, 2001).

Parce qu’elle oblige souvent à des choix répétés et difficiles sur l’éducation des enfants, le logement, le travail du conjoint, dans de nouveaux environnements juridiques et sociaux, une carrière internationale se présente comme une recherche d’équilibre entre des intérêts dispersés, un travail d’arrangement entre sphères personnelle et professionnelle. Pour beaucoup de cadres internationaux d’Alpha, même bien « préparés », la mobilité géographique suppose un travail de « détachement du moi » par rapport à la communauté d’origine. Il s'agit, pour les cadres internationaux que nous avons étudié, d'intérioriser rapidement des savoirs spécialisés d'un genre nouveau - savoirs professionnels et rôles enracinés dans la division du travail propre à Alpha - qui comprennent un vocabulaire et des procédures, véhiculent une conception du travail pouvant être très éloignée de leur culture d’origine.

2. LE CARACTERE PLURIEL DES IDENTITES DEs CADRES INTERNATIONAUX

La plupart des dirigeants d’entreprise paraissent partager la conviction que l'affectation répétée des managers à l'étranger, l'apprentissage d'une ou plusieurs langues étrangères devraient parvenir à terme à éteindre tous les conflits interculturels dans l'entreprise et aussi à faire converger les hommes vers une culture commune d’un même « village mondial ».

La réalité en entreprise est pourtant faite d'individus aux prises avec de multiples appartenances culturelles et ethniques, différents par leurs modes d'existence et leurs représentations3, qui mobilisent des éléments irrationnels et qui, peut être parce qu’ils ont atteint des positions sûres dans l’organisation, peuvent s’offrir le « luxe de l’identification ethnique » (Hansen, 1938).

Une rencontre lors de nos enquêtes, celle d’un manager noir américain, né en Inde, travaillant à Paris depuis deux ans et marié à une jeune française, renforça pour nous le caractère énigmatique de la construction des identités au travail dans un contexte multiculturel. Le « Nous-sujet » de son discours oscillait constamment entre plusieurs instances d'identification, évoquant avec nous assez indifféremment un "Nous les cadres étrangers en France", un « Nous les géologues américains », un "Nous, les anglo-saxons de la Tour Alpha" ou encore un "Nous, les noirs en entreprise". Connaître la nationalité ou encore le statut social ne nous permettaient pas de prédire le comportement de ce manager. Comment rendre compte alors de ces ponts établis entre plusieurs cultures par ce cadre américain, né en Inde, et qui n’hésitait pas à nous affirmer que « si pour les Américains, l’Inde c’est l’enfance de l’humanité, pour les Hindous, les Etats-Unis, c’est l’humanité encore dans l’enfance » ? Prenait-il partie pour les Hindous ou pour les Américains ? Ou bien, faisant l’expérience d’une duplicité identitaire, était-il des « deux côtés » en même temps ?

Plusieurs sessions de formation au management impliquant des cadres pétroliers du groupe Alpha, en Afrique noire, ont renforcé nos interrogations. Membres fidèles des confréries religieuses le soir, exprimant dans le dialecte local et en costume traditionnel leurs convictions animistes, ces derniers participent activement au sein de la firme multinationale qui les emploie à la vie économique et politique du pays, parlent anglais et français avec leurs collègues, forment leurs collaborateurs à des standards de gestion d’origine anglo-saxonne et endossent ainsi, non sans tensions, un autre rôle social. Leur « affectivité » apparaît parfois « indigène » (tel ce manager congolais d’Alpha ramenant, lors d’une formation aux techniques de forage, les actions de chacun des participants à un proverbe ou à un littérateur de son pays d’origine) et, en même temps, ces cadres affirment une capacité à pouvoir juger de manière rationnelle de projets industriels, à organiser son travail selon une temporalité définie comme « occidentale ».

Derrière l’immédiate adhésion et le caractère supposé automatique des conduites, se dévoile une séparation, un travail réflexif qui s’opèrent entre la subjectivité de l’individu, ses anticipations et l’objectivité de ses rôles sociaux et professionnels. Inscrit dans des registres multiples et non congruents, dans des situations qui ne sont pas entièrement codées et prévisibles, les cadres internationaux s’expliquent, se justifient, prennent de la distance. La mobilité internationale parce qu’elle est souvent une expérience d'un surcroît d'indépendance par rapport aux contraintes relationnelles vécues au sein du groupe d'origine, s’oppose au caractère homogène du projet des cadres avant leur départ et se fait alors jour « un problème de consistance entre les intériorisations originales et nouvelles » (Berger et Luckmann, 1996, p. 192). Contraints d’adopter les goûts et les habitudes d’un nouveau milieu, certains cadres internationaux aménageront de façon partielle et localisée une partie de leur vie psychique, selon une temporalité professionnelle, et cela afin de préserver un lien intime avec ce qu’ils considèrent comme la part la plus « authentique » d’eux mêmes (Lipiansky, Taboada-Leonetti et Vasquez, 1997).

À ce jeu d’une tentative, toujours partielle, de manipulation de codes culturels, certains cadres internationaux vont se replier sur leurs origines, s’y arc-bouter, tandis que d’autres donneront les signes extérieurs d’une conversion identitaire. Cette hétérogénéité des stratégies de l’identité liées à la mobilité internationale apporte un démenti au mythe de la grande entreprise comme lieu de socialisation continue et automatique tendant vers l’assimilation culturelle sans retour de ses membres. L’exercice d’une profession socialement valorisée contribuerait à la diversification des usages faits de la catégorisation ethnique, comme autant de compétences interactionnelles de comportement, que nous identifions à travers cinq stratégies de l’identité.

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