Résumé : L’évolution des sciences de gestion est en partie assurée par des concepts et des théories issus de disciplines différentes.








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De l’utilisation de la notion de régénération en management stratégique

Guillaume DETCHENIQUE

ATER – Doctorant

Université de Caen, EA 969, F-14032 Caen, France

NIMEC – IAE de Caen Basse-Normandie

3 rue Claude Bloch

140750 Caen Cedex

guillaume.detchenique@unicaen.fr

Résumé :
L’évolution des sciences de gestion est en partie assurée par des concepts et des théories issus de disciplines différentes. Les recherches mobilisant la théorie de l’écologie des populations (Hannan et Freeman, 1977 ; Aldrich, 1979) ou encore les travaux traitant des écosystèmes d’affaires (Moore, 1993) se sont par exemple inspirés largement de la biologie. Ainsi, après avoir rappelé quelques éléments sur l’utilisation des transferts de concept en sciences de gestion, nous nous interrogerons sur l’utilisation de la notion de régénération en management stratégique pour décrire la manière dont une organisation peut se renouveler pour contrecarrer ou éviter le déclin. Pour cela, nous avons alors consulté des travaux issus de disciplines différentes telles que la biologie, l’histoire et l’urbanisme où le concept de régénération est couramment utilisé. Notre travail soulève donc les points communs et les différences entre la régénération stratégique et ces autres approches. Nous verrons alors que comme pour les organismes vivants, la simplicité d’une organisation peut favoriser sa régénération stratégique. De plus, comme le montre aussi les approches historique et urbaine, la régénération stratégique passe par le dépassement des idées et des pratiques passées. Cela peut alors susciter des réactions de rejet au sein de l’organisation et révèle le côté politique de la régénération. Nous conclurons ce travail en proposant notre définition de la régénération stratégique.
Mots-clés : Régénération, Métaphore, Analogie, Déclin, Ressources.


De l’utilisation de la notion de régénération en management stratégique
L’évolution des sciences de gestion est en partie assurée par des leçons issues de disciplines différentes. Certaines des idées défendues naissent alors de métaphore ou d’analogie, c'est-à-dire par l’emprunt de théories ou de concepts développés dans d’autres domaines. Ainsi, les recherches mobilisant la théorie de l’écologie des populations (Hannan et Freeman, 1977 ; Aldrich, 1979) ou encore les travaux traitant des écosystèmes d’affaires (Moore, 1993) se sont inspirés largement de la biologie. L’emprunt à la théorie de l’écologie des populations a alors permis de mieux comprendre la variété organisationnelle et les relations organisation-environnement (Berger-Douce et Durieux-Nguyen Tan, 2002) pendant que la mobilisation du terme d’écosystème donnait un éclairage nouveau sur les logiques de coopération inter-organisationnelle. De même, Le Roy (1997, 1999, 2001) a longtemps travaillé sur l’utilisation des concepts miliaires dans le cadre de la stratégie. Nous proposons ici de montrer en quoi la notion de régénération, à l’origine utilisée en biologie mais aussi en histoire et en urbanisme, peut être intéressante dans le cadre de l’étude de la sénescence présumée des industries. Ainsi, plusieurs travaux anglo-saxons portant sur le strategic renewal abordent la manière dont une organisation peut contrecarrer ou éviter le déclin. Si la traduction de strategic ne porte pas à contestation, celle de renewal nous apparaît moins évidente. Renouvellement, renouveau, regain, etc., les propositions ne manquent pas et un choix nous semblait nécessaire.
Dans la littérature, le strategic renewal est à la fois le processus, le contenu et le résultat de la modification des ressources et compétences d’une organisation (Agarwal et Helfat, 2009). Il permet alors d’anticiper, de provoquer ou de réagir aux évolutions de l’environnement. A ce sujet, les auteurs opposent une approche guidée par l’environnement à une approche plus volontariste. Ainsi, des chercheurs proches des idées de l’écologie des populations, évoquent « la capacité à lier les changements de l’environnement à la stratégie de l’entreprise » (Barr et al., 1992, p. 15) et soulignent donc l’alignement nécessaire entre la stratégie de l’organisation et « les caractéristiques changeantes de son environnement » (Sahaym et Steensma, 2007, p. 1). Néanmoins, d’autres auteurs estiment que l’organisation est apte à provoquer elle-même ces changements. Pour cela, elle devrait notamment développer des capacités dynamiques (Agarwal et Helfat, 2009) et favoriser une logique d’intrapreneuriat (Covin et Miles, 1999 ; Sharma et Chrisman, 1999 ; Verbeke et al., 2007). A ce titre, Germain (2007) présente les trois étapes nécessaires à la mise en place de cette logique : « la création de nouvelles activités à l’intérieur d’une organisation existante (internal corporate venturing) ; la transformation ou la régénération interne de l’organisation ; le bouleversement des règles concurrentielles au sens de Schumpeter » (p. 368). Plutôt que d’être opposées, les deux visions – écologique et volontariste – semblent devoir être rapprochées. L’évolution de l’organisation oscille donc entre des temps de volonté et des temps d’écologie comme le montre la trajectoire de l’entreprise Intel décrite par Burgelman (1991).
Encadré 1 : Le Phénix, symbole mythique de la régénération

Le Phénix est un animal mythique et une véritable figure de la régénération. Pour les Egyptiens et les Grecs, l’oiseau est l’incarnation de l’immortalité et de la résurrection, évènement se déroulant tous les 500 ans. Il apparait aussi dans la tradition judaïque sous le nom de Michlam d’après laquelle il pouvait vivre mille ans avant de renaître et dans la tradition chrétienne qui voit en lui le symbole de l’immortalité de l’âme. Dans ses Métamorphoses, Ovide écrit sur le Phénix : « mais il y a un oiseau, un seul, qui se renouvelle et se recrée lui-même; les Assyriens l’appellent le phénix ; il ne vit ni de grains ni d’herbes, mais des larmes de l’encens et du suc de l’amome. À peine a-t-il accompli les cinq siècles assignés à son existence qu’aussitôt, posé sur les rameaux d’une yeuse ou la cime oscillante d’un palmier, il construit un nid avec ses ongles et son bec pur de toute souillure. Là il amasse de la cannelle, des épis de nard odorant, des morceaux de cinname, de la myrrhe aux fauves reflets ; il se couche au-dessus et termine sa vie au milieu des parfums. Alors du corps paternel renaît, dit-on, un petit phénix destiné à vivre le même nombre d’années. Quand l’âge lui a donné assez de forces pour soutenir un fardeau, il décharge du poids de son nid les rameaux du grand arbre et il emporte pieusement son berceau, qui est aussi le tombeau de son père ; parvenu à travers les airs légers à la ville d’Hypérion, il le dépose devant la porte sacrée de son temple ».

Source : Métamorphoses, Ovide, Livre 15, p. 391-409, G. Lafaye (trad.), CUF, 1962 : Encyclopédie Universalis
De la confrontation des différents travaux en management stratégique sur le strategic renewal, nous avons pris le parti d’utiliser le terme de régénération qui, selon nous, reflète le mieux l’idée principale de ce courant conceptuel pour une raison principalement étymologique : chaque organisation détiendrait le pouvoir d’adapter ses processus et ses compétences pour évoluer. Comme le rappelle la figure du phénix (encadré 1), la régénération souligne alors l’idée d’évolution par l’interne : les pratiques innovantes ne seraient alors pas l’apanage des seules organisations extérieures à un secteur et dénuées de toute idée préconçue (Germain, 2007). Pour compléter notre réflexion, nous avons donc consulté des travaux traitant de la régénération mais issus de disciplines différentes des sciences de gestion telles que la biologie, l’histoire et l’urbanisme. Ainsi, après un rapide retour sur les transferts de concepts en sciences de gestion (1.), nous présentons l’emploi du terme de régénération dans ces autres domaines (2.). Enfin, par une synthèse des correspondances et des différences entre la régénération stratégique et l’utilisation du concept dans les autres domaines évoqués, la dernière partie démontre que son emploi apparaît justifié (3.).


  1. L’utilisation des transferts de concepts en Sciences de Gestion


En se basant sur le contexte et les concepts militaires, Le Roy (2001) a montré l’importance de s’interroger sur le transfert de concepts en sciences de gestion au travers des trois modes de transfert que sont la métaphore, l’analogie et la modélisation analytique.


    1. La métaphore


La métaphore est une « figure d'expression fondée sur le transfert à une entité du terme qui en désigne une autre »1. Dans son livre Images de l’organisation, Morgan (1986) use ainsi de métaphores pour décrire, selon différents points de vue, la complexité de l’organisation. Cette contribution souligne alors la nécessaire et l’utile diversité des angles d’attaque afin d’aller vers une analyse plus fine de l’organisation. L’utilisation de cette figure de rhétorique, qui a donc pour nature de remplacer un terme par un autre, permet le rapprochement entre deux notions sans utiliser de termes de comparaison (tels que : « comme », « pareil à », « ressembler à », etc.). Très souvent utilisé en littérature, en peinture (on pense par exemple à la représentation de Cupidon, en tant que symbole de l’Amour) et dans bien des domaines, la métaphore représente aussi une opportunité dans les sciences de gestion pour décrire une situation complexe.
En citant le travail de Cleary et Packard (1992), Berger-Douce et Durieux-Nguyen (2002) soulignent qu’il est possible d’user de métaphores en sciences de gestion dans quatre situations : « (1) besoin d’images-vision de l’avenir qui nécessite de stimuler la créativité des dirigeants, (2) besoin d’accroître l’efficacité organisationnelle en développant l’aptitude de dirigeants à voir autrement, (3) besoin d’outils de diagnostic organisationnel afin de mieux appréhender le monde qui nous entoure en nous procurant de nouveaux angles de vision et, enfin, (4) besoin de méthodes pour simplifier la complexité et l’ambigüité de l’organisation » (p. 218). Si Le Roy (2001) montre que, pour certains auteurs tels que Pinder et Bourgeois (1982), la métaphore peut être défavorable à la recherche lorsqu’elle est mal maitrisée, pour d’autres les métaphores permettent de rendre intelligible un discours scientifique parfois complexe (Tsoukas, 1991). Cela amène Morgan (1986) a précisé qu’« Une science idéale épurée de ces métaphores est tout simplement inimaginable » (p. 606).
Si le travail de Morgan repose donc sur les métaphores, d’autres travaux en sciences de gestion utilisent des théories et des concepts développés dans des disciplines scientifiques différentes pour étudier les organisations. Les sciences sociales en général, et les sciences de gestion en particulier, aiment ainsi piocher des théories et des concepts dans les « autres » sciences. Les frontières entre les différentes disciplines scientifiques reculent alors et le raisonnement des chercheurs peut parfois s’appuyer sur « un outil méthodologique permettant la multiplication des angles d’attaque d’un problème complexe et un transfert de connaissances efficace d’une discipline à une autre : le raisonnement par analogie » (Berger-Douce et Durieux-Nguyen Tan, 2002, p. 213-214).


    1. L’analogie


A la différence de la métaphore, où un deuxième terme en décrit un premier, l’analogie consiste en l’utilisation du même terme dans des domaines différents. L’analogie est ainsi définie comme « rapport de ressemblance, d'identité partielle entre des réalités différentes préalablement soumises à comparaison »2. Elle souligne alors l’idée d’une ressemblance entre une situation ou un objet connu provenant d’un domaine-source avec une situation ou un objet nouveau provenant d’un domaine-cible. Il s’agit de déduire des conclusions nouvelles en partant de cette similitude sans toutefois exclure la présence de différences entre les deux domaines « pour des raisons de complexité et d’incertitude des situations réelles. L’imprécision est alors d’autant plus forte que ce transfert se produit dans le domaine des sciences sociales » (Le Roy, 2001, p. 159).
Le Roy (1999) distingue deux niveaux d’analogie selon les correspondances entre le domaine connu et le domaine nouveau. Selon l’auteur, la force de l’analogie structurale s’oppose alors à l’approche métaphorique de l’analogie sémantique. Enfin, selon Berger-Douce et Durieux-Nguyen Tan (2002), le recours à l’analogie doit suivre un processus strict composé de quatre étapes (tableau 1) et éviter trois types d’erreurs identifiées par Palmer et Dunford (1996) : éviter la redondance (des ressemblances trop fortes), le décalage (des ressemblances trop faibles) et l’inadéquation.
Tableau 1 : Le recours à l’analogie

Etape 1

Construire les représentations mentales de la source et de la cible.

Etape 2

Sélectionner la source qui paraît la plus pertinente pour la cible.

Etape 3

Identifier les composants clés présents au sein de la source et de la cible et qui jouent des rôles correspondants dans les deux situations.

Etape 4

Transfert des connaissances de la source à la cible.

Source : d’après Berger-Douce et Durieux-Nguyen Tan (2002)
Selon Le Roy (2001), « [les résultats des transferts métaphoriques et analogiques] ont […] été très critiqués pour la faiblesse de leurs fondements analytiques » (p. 159). Ainsi, il est nécessaire de s’interroger plus largement sur la manière de formaliser des théories et des concepts développés dans des domaines différents des sciences de gestion. A ce propos, l’auteur parle de modélisation analytique.


    1. La modélisation analytique


En se basant notamment sur les travaux de Beer (1984) et Tsoukas (1991), Le Roy (2001) fait ressortir de la littérature les trois étapes nécessaires pour aller de la métaphore à la modélisation analytique en passant par l’analogie (figure 1) : « la métaphore embrasse l’ensemble des domaines d’étude mis en parallèle, l’analogie se centre sur des similitudes et des propriétés précises et la modélisation formalise les analogies pour aboutir à un nombre réduit de concepts et de relations supposées entre ces concepts » (ibid., p. 160).
L’objectif est donc dans un premier temps de présenter un parallèle possible entre un domaine-source et un domaine-cible (la perception) puis de transférer certaines propriétés du premier vers le second par analogie. Néanmoins, pour être caractérisées de valides et de généralisables, les propriétés transférées devraient être testées empiriquement sur différents objets de recherche. Ainsi, certaines pourraient ne pas résister à cette réfutation empirique et se révéler finalement non pertinentes.
Figure 1 : Le passage de la métaphore à la modélisation

Source : d’après Tsoukas (1991, p. 575)
La prochaine partie est vouée à l’utilisation du concept de régénération dans trois domaines-sources : La biologie, l’histoire et l’urbanisme. Ensuite, la dernière partie sera l’occasion de discuter sur le transfert fécond (ou non) des différentes propriétés des domaines-sources vers le management stratégique, le domaine-cible.


  1. Les domaines-sources de la regeneration


Une analogie peut naître d’une simple intuition (Berger-Douce et Durieux-Nguyen, 2002). Ainsi, notre proposition d’analogie entre régénération stratégique et régénération au niveau biologique est née de la même intuition à l’origine de l’écologie des populations : « il semble que les organisations peuvent être vues comme des organismes biologiques. Après tout, ne peut-on pas considérer les organisations dans leur environnement concurrentiel comme des individus au sein d’une population ? » (ibid., p. 224). Ainsi, si des organismes biologiques peuvent se régénérer, les organisations pourraient aussi disposer de cette capacité. Cette intuition nous a donc poussés à consulter quelques écrits sur la régénération en biologie afin de savoir si notre intuition et notre utilisation du terme étaient justifiées. De plus, ces recherches nous ont amené à découvrir des emplois différents du terme dans d’autres disciplines (histoire et urbanisme).

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