Résumé de la contribution : Les politiques dites de gestion de la «diversité»








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TROISIEME RENCONTRES INTERNATIONALES

DE LA DIVERSITE »

« Réussir la diversité »

CORTE

4,5 et 6 octobre 2007


George-Axelle BROUSSILLON, Evalde MUTABAZI, Philippe PIERRE et Aude SEURRAT


  • Thème n° 1 : Réussir la diversité dans les entreprises et les organisations

POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DE LA DIVERSITE

De la contrainte légale à l’opportunité : un enjeu de management interculturel pour les grandes entreprises françaises

Auteurs :

George-Axelle BROUSSILLON : Diplômée de l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences de l’Information et de la Communication (Paris IV/ Sorbonne-Celsa), spécialité Communication et Management des Ressources Humaines. Etudiante en mastère spécialisé Management des Hommes et des Organisations, ESCP EAP


  • ESCP EAP / 79 Avenue de la République 75011 Paris




  • 78 rue Gay Lussac 75005 Paris / Tel : 06.81.21.43.69 / gabroussillon@hotmail.fr

Evalde MUTABAZI : Professeur à l’EM Lyon

  • Ecole de Management de Lyon. 23 Avenue Guy de Collongue. 69132 Ecully Cedex France Tel : (33) 0478 3378 00 mutabazi@em-lyon.com




  • Le Moulin 69640 Rivolet / Tel. : 0474 67 41 03 / evalde.mutabazi@wanadoo.fr


Philippe PIERRE : Consultant. Chercheur au sein du Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique / (LISE / CNRS)


  • 38, Avenue Villemain 75014 Paris /Tel : 01.45.40.93.29 / philippe.pierre22@wanadoo.fr / www.philippepierre.com


Aude SEURRAT : Doctorante à l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences de l’Information et de la Communication (Paris IV/ Sorbonne-Celsa)


  • Celsa / 77, rue de Villiers / Neuilly sur Seine/92200




  • 56, rue de la Pompe / 75016 / Paris / Tel : 06.13.41.04.57 / aseurrat@hotmail.com


POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DE LA DIVERSITE

De la contrainte légale à l’opportunité : un enjeu de management interculturel pour les grandes entreprises françaises

Résumé de la contribution :
Les politiques dites de gestion de la « diversité » mobilisent aujourd’hui de nombreuses entreprises qui tentent surtout de lutter contre les discriminations. La nature micro-sociologique, mais également macro-sociologique, de ces discriminations au travail amène les notions de « minorités visibles », « d’égalité des opportunités » ou encore de « préjudices subis » à être utilisées aussi bien par les dirigeants, les managers que par les responsables politiques, syndicaux et associatifs. En France, le rôle croissant d’instituts et d’observatoires (tels que l’Institut Montaigne, IMS-Entreprendre pour la Cité, ORSE, CJD, ANDRH…) n’est pas étranger à ce phénomène relativement récent de mobilisation autour de la gestion de la diversité par la signature de chartes ou la mise en œuvre d’audits « diversité ».

Le fonctionnement social des entreprises, leur réputation, leur notation financière seraient ainsi de plus en plus liés à la question du respect des différences et à l’efficacité de leur lutte contre diverses formes d’injustices. Tandis que les solutions anglo-saxonnes apparaissent rejetées, les débats sur la parité entre hommes et femmes, le travail des immigrés et la lutte contre le racisme, la précarité du travail des jeunes ou des personnes âgées, l’accès au travail des handicapés…qui font l’objet de législations et de traitements relativement autonomes, semblent alors avoir trouvé un « socle commun » dans les discours actuels sur la diversité dans les grandes entreprises.

Cette contribution formulera d’abord l’hypothèse que ceux qui conduisent en entreprise des politiques de gestion de la diversité doivent délibérément aller au-delà du droit commun et du code du travail, et même de l’outillage statistique et des seuls tableaux de bord, pour appréhender les effets « ressentis» ou « vécus » par les salariés des discriminations au travail et agir utilement. Les Directions des Ressources Humaines le savent bien, lesquelles sont confrontées à la question du classement des différences individuelles ou collectives et du choix des critères selon lesquels on juge de la diversité. Comment nommer « le différent », le « minoritaire » sans tomber dans les pièges de la « discrimination positive » ? Dans quelle mesure peut-on objectivement évaluer la performance ou la productivité des salariés en fonction de leurs « traits » de diversité ?
Revenant un court instant sur certaines conditions historiques d’émergence de notre droit français de la discrimination, du lien entre intégration républicaine, laïcité et gestion de la diversité, nous nous demanderons s’il y a, en la matière, une manière « française » de faire de la gestion de la diversité, compte tenu du fait de la faible légitimité de l’entreprise, sur notre sol, à interroger ses salariés sur leurs religions, leurs préférences sexuelles, leurs origines sociales, ethniques ou culturelles.

Cette contribution visera aussi à distinguer plusieurs registres de discours des grandes entreprises et de leurs parties prenantes sur le sujet : registre du « blâme » et de la mise en conformité avec la loi, registre de « l’éloge de la diversité » qui cherche à faire la preuve de son engagement en tant qu’entreprise socialement responsable et mesurer des indicateurs de progrès, et enfin « registre délibératif » visant à trouver des voies (autour de « bonnes pratiques ») pour parvenir à un accroissement de la performance des équipes diversifiées sur le long terme.

Cette analyse approfondie fera apparaître, en France, une unité apparente des discours et un éparpillement des points d’impacts des politiques de gestion de la diversité. Nous distinguerons alors deux types d’actions liées aux politiques dites de « diversité » des grandes entreprises françaises, par « publics cibles » d’une part, et par « leviers » ou « processus » d’autre part.

Sur la base d’une série d’entretiens menés avec cinquante experts, dirigeants et cadres d’entreprises et d’observations de terrain, nous montrerons par ailleurs que un management authentiquement « interculturel » consisterait à aller au-delà des politiques actuelles de diversité et des modes de traitement des formes de discrimination.

Dans la perspective du management interculturel que nous défendons, la dimension de lutte contre les discriminations, absolument nécessaire mais souvent défensive des politiques de gestion de la diversité, fait place à une problématique davantage « identitaire » et « managériale » des organisations, une problématique dont les questions se structurent autour des logiques de reconnaissance et de complémentarité des acteurs au travail.

Nous étudierons en quoi, au cœur du management interculturel, il y a la ferme volonté de clarifier ou de faire clarifier les principes de « justice » sur lesquels s’appuient les personnes lorsqu’elles prennent des décisions ou justifient leurs choix ou leurs actions, afin de mieux les intégrer dans l’entreprise et de les reconnaître1. Bien que les politiques de diversité et le management interculturel apparaissent, de prime abord, interchangeables, les pratiques correspondantes font appel, en entreprises, à des logiques d’action, des dimensions imaginaires et idéologiques réellement distincts que cette réflexion s’attache à clarifier.
Mots clefs :
Politiques de gestion de la diversité, traitement des différences, figure de l’étranger, modèle républicain d’intégration, management interculturel, discriminations au travail, identités au travail, reconnaissance, complémentarités culturelles.
POLITIQUES ET PRATIQUES DE GESTION DE LA DIVERSITE

De la contrainte légale à l’opportunité : un enjeu de management interculturel pour les entreprises françaises
Auteurs : G. A. BROUSSILLON, E. MUTABAZI, P. PIERRE et A. SEURRAT
« Le principe de mixité est-il le nouvel impératif moral ? Car l’exigence du vivre ensemble invite à mettre en avant l’idéal d’une unité dépassant les anciennes frontières - entre sexes, entre habitants etc. -, refusant toute discrimination. Ou n’est-il pas plutôt un principe heuristique ? Au-delà de l’affichage d’une belle idée, un apprentissage concret toujours à reprendre » (B. CASSAIGNE, 2005).
Introduction :

Dans le monde du travail, la discrimination est sanctionnée à la fois sur la plan pénal (article L. 225-1 du Code Pénal) et sur le plan civil (article L. 122-45 du Code du Travail). Seulement, en France, ironise L. BLIVET2, la lutte contre les discriminations a les mains propres, mais elle n’a pas de mains...

Dans son préambule, la Constitution française de 1946 stipule que le « peuple français » proclame à nouveau que tout être humain, sans distinction de race, de religion, ni de croyance, possède des droits inaliénables et sacrés. Le texte garantit l’égalité entre hommes et femmes, et énonce, par ailleurs, que nul ne peut être lésé dans son travail ou son emploi en raison de son origine, de ses opinions ou de ses croyances. La France est une République indivisible et laïque. Dans ce cadre, la définition première de toute discrimination est qu’elle viole le principe d’égalité.
Le processus déclenché par les Directives du Conseil de l'Union européenne, a conduit en France, au vote de la loi relative à la lutte contre les discriminations (16 novembre 2001). La liste des motifs de discrimination fut élargie. Aux discriminations raciales, religieuses et sexuelles sont venues s’ajouter celles fondées sur l'apparence physique, le patronyme, l'orientation sexuelle et l'âge.
En 2004, le rapport de l’Institut Montaigne intitulé « Les oubliés de l’égalité des chances » et remis au gouvernement ainsi que la signature de la « Charte sur la diversité » par quarante grandes entreprises marquaient, à l’évidence, une plus grande mise en visibilité de la question de la gestion de la « diversité » dans l’entreprise3. Depuis, la création de la Haute Autorité pour la Lutte contre les Discriminations et la promotion de l’Egalité, le projet de « label diversité » impulsé par l’ANDRH ainsi que la signature de nombreux accords d’entreprises montrent qu’un effort de définition et de clarification des notions utilisées est nécessaire afin de mieux orienter les pratiques et les comportements en entreprises. Comment aménager les procédures de recrutement, les règlements intérieurs et fonder des accords avec les syndicats qui favorise le respect de la diversité ? Comment quantifier les faits et « piloter » les opérations ? Quels indicateurs mobiliser pour cerner la diversité des personnes ou des populations discriminées dans les entreprises ? Dans quelle mesure l’accord interprofessionnel du 11 octobre 2006 sur la diversité en entreprise a-t-il apporté des éléments de réponse à ces interrogations ?
Face à ces questions, la réflexion proposée ici autour des modes de traitement de la diversité et de lutte contre les discriminations au sein des entreprises s’inscrit dans le débat actuel sur les limites du « multiculturalisme », entendu comme forme politique de traitement des communautés différentes, qui est particulièrement polémique dans le contexte français4.

Les politiques de diversité initiées en entreprise apparaissent, à bien des égards, comme un révélateur des orientations françaises en matière de laïcité, du rapport à l'Etat et du traitement des différences culturelles comme l'avait été la loi de mars 2004 interdisant à l'école le port de signes religieux ostensibles.

Ramenée à l’entreprise, force est d’admettre que la question de la quantification ethnique, par exemple, avait été principalement abordée en France, avant 1990, par des démographes tels que H. LE BRAS ou encore M. TRIBALAT5. Des historiens et sociologues ont ensuite montré que l’idée de dette historique vis-à-vis de certaines minorités, les actions permettant de réparer des préjudices antérieurs et de promouvoir l'égalité des chances par des actions positives avaient du mal à s’implanter en France dans les entreprises qui, par exemple, n’ont à pas à délivrer de rapport annuel décrivant, pour chaque « groupe ethno-racial », comme en certains pays étrangers, le nombre des embauchés, les cessations d'emplois, les promotions, la distribution des salaires ou des postes... Si la loi, en France, couvre l'ensemble de la trajectoire professionnelle, c’est pour affirmer qu’aucune discrimination ne doit avoir lieu dans le recrutement, les sanctions, le licenciement, la rémunération, la formation, le reclassement... Cette loi réoriente les plaintes relatives aux discriminations devant les tribunaux civils et a inversé la charge de la preuve : si le salarié présente des éléments qui laissent supposer un cas de discrimination, il revient à l'employeur, sous le regard de la presse, des avocats, de la société et de ses propres salariés, de prouver que sa décision est justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination.
Comment, dès lors, prendre en compte la diversité tout en refusant les « dérives communautaristes » en entreprise, la constitution, par exemple, de syndicats défendant un couleur de peau ou une croyance religieuse, alors même que la discrimination frappe sans distinction les Français d’origine immigrée et les étrangers 6? Face à une double injustice en entreprise, l’une sociale par défaut d’égalité, l’autre symbolique et liée à une intime souffrance, par manque de reconnaissance, « faut-il alors des droits identiques à des personnes différentes ou des droits différenciés à des personnes différentes ? »7
Certaines politiques de gestion de la diversité veulent délibérément aller au-delà des moyens du droit commun et de l’outillage statistique pour prétendre approcher les effets « réels » d’éventuelles discriminations liées à l’origine. Quand on parle de discrimination en France, c’est d’abord de la couleur de peau dont on parle et d’une origine supposée. Après les droits politiques issus de la Révolution, les droits sociaux issus des luttes ouvrières, conviendrait-il d’accorder des droits culturels nouveaux aux personnes jugées différentes afin d’affronter trois formes de déni (ne pas dire et ne pas faire, ne pas faire et dire, faire sans dire) dans les entreprises en France8 ?
Jusqu’à ce jour, peu de liens ont été établis entre ces questions et le management interculturel. Cette discipline émergente vise à apporter des outils et méthodes permettant aux organisations privées ou publiques concernées de mieux tirer partie de la diversité des cultures et des modèles de gestion. Son objectif est d’apporter des réponses précises aux questions soulevées par l’intégration et la gestion des « minorités visibles » en entreprise dans un contexte d’internationalisation croissante des activités. Comment passer des principes à l’action en matière de gestion de la diversité, comment passer de la sanction légale liée à la discrimination à la mise en valeur de la diversité par le management ? C’est une des visées de cette contribution que de décliner les liens d’un tryptique que nous formons entre « lutte contre les discrimination », « politiques de diversité » et « management interculturel ».
Cette contribution est le résultat d’observations de terrain et d’une série d’entretiens menés, en 2006 et 2007, auprès de cinquante personnes regroupant des Dirigeants d’entreprise, des Responsables des Ressources Humaines de grandes entreprises françaises, une vingtaine de cadres en situation d’impatriation en France ainsi que d’une quinzaine d’experts en matière de non-discrimination, gestion de la diversité ou management interculturel9.

Dans un premier temps, nous ferons apparaître les caractéristiques d’une homogénéité apparente des discours sur la diversité. Après avoir retracé le contexte juridique d’émergence de la notion de discrimination, nous montrerons en quoi les registres de justification des politiques de non-discrimination et de diversité diffèrent et sont porteurs de terminologies qui suscitent autant d’argumentations favorables ou défavorables à la mise en œuvre de ces politiques. Dans un deuxième temps, nous reviendrons sur une analyse des pratiques développées en vue de favoriser l’égalité réelle des chances. Par la mise au jour des différents modes de gestion de la diversité, nous tenterons alors de définir ce que sont les politiques de diversité comme telles et à quelles attitudes et compétences elles renvoient. Enfin, nous proposerons de lier lutte contre les discriminations, politiques de diversité et management interculturel pour expliquer la dynamique interne (et souhaitable) des politiques de gestion de la diversité. Partant du postulat que la finalité de tout management interculturel est de créer et soutenir des synergies à partir de la diversité, nous soutiendrons que les dirigeants rationnels agiront de manière intelligente en respectant la loi et en tolérant les différences tandis que les dirigeants raisonnables feront plus. Ils favoriseront à la fois la reconnaissance et la valorisation des différences et complèteront la notion d’une justice égale pour tous par celle d’une coopération sociale équitable et acceptable pour l’ensemble des salariés. Ils viseront ainsi un passage du dépassement des barrières culturelles et des conventions sociales à la recherche d’efficience sur le long terme.

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