Rapport de Mission








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8.13Feng Shui : Folklore ou facteur clé de succès ?


Le Feng Shui est une discipline chinoise ancestrale qui a pour objet de contrôler les forces de la nature afin d’apporter la prospérité, l’harmonie et la santé dans la vie des personnes.

Le Feng Shui vise à rétablir l’harmonie entre les êtres humains et les forces de la nature selon le principe universel d’équilibre (Yin / Yang).

Ces forces de la nature sont regroupées sous le principe du Qi (Chi) ou « souffle vital », aussi appelé « énergie vitale », et qui baigne et circule en toute chose et en tout être vivant sur la planète. Le Qi prend différents aspects, statiques ou dynamiques, selon les dimensions du temps et de l’espace.

Ces aspects peuvent être alternativement bénéfiques ou néfastes, et toujours de façon relative, jamais de façon absolue, comme il n’y a jamais de Yang absolu ni de Yin absolu.

Il convient de ne pas prendre à la légère cet art pratiqué et développé depuis 2500 ans environ. Il peut se révéler un élément bloquant pour la concrétisation d'un projet d'implantation en Chine.

Dans l'esprit de nombreux chinois, de nombreuses formules du Feng Shui se rapportent à la richesse financière. Car en Feng Shui, l'eau c'est l'argent. L'eau apporte l'argent ou l'emporte avec elle.

Plusieurs industriels rencontrés nous ont confirmé la nécessité de faire passer un maître Feng Shui avant l'achat d'un local ou l'installation d'une entreprise. Il donnera son avis et fera des propositions sur le positionnement des meubles ou des ouvertures. En cas d'absence d'intervention d'un maître du Feng Shui, il sera pratiquement impossible à une entreprise occidentale d'embaucher du personnel chinois.

9Stratégie d'implantation - Partenariat ou filiale à 100%


La stratégie d'implantation (joint venture avec une entreprise d'Etat ou une entreprise privée, ou filiale à 100%) doit être déterminée par les objectifs poursuivis (accès au marché chinois, accompagnement d'un client ou production pour l'exportation).

Elle peut aussi résulter de contraintes réglementaires. La réglementation chinoise a longtemps imposé aux sociétés étrangères la création d'une Joint Venture avec une société d'Etat également imposée.

La fabrication de nombreux produits doit encore aujourd'hui être réalisée dans le cadre d'une joint venture avec un partenaire chinois. Une analyse précise de la réglementation est donc nécessaire avant de décider du type d'implantation à mettre en œuvre.

La commercialisation d'un produit sur le marché chinois passe nécessairement par un réseau de distributeurs locaux.

Dans tous les cas, la mise en place d'un partenariat ne doit intervenir qu'après une phase d'apprentissage des compétences et capacités mutuelles de chacun des partenaires, et des besoins mutuels : Que recherche-t-on à travers ce partenariat ? Recherche-t-on un réseau commercial pour servir le marché chinois ou recherche-t-on des sous-traitants à bas coût pour répondre à la demande d'un donneur d'ordre ou pour exporter ? Quels sont les objectifs poursuivis ? Les objectifs des deux partenaires sont-ils compatibles ? Vise-t-on une rentabilité à court terme ou à long terme ? Le partenariat est-il prévu pour une longue ou une courte durée ?

Le cas de Schneider Electric analysé lors de notre mission apporte quelques éclairages. Schneider Electric s'est implantée en Chine en 1994 pour servir le marché chinois et s'est associée à un partenaire chinois imposé dans une joint venture 60% Schneider, 40% partenaire chinois pour créer un réseau commercial dans 4 villes Pékin, Shanghai, Canton et Wuhan. Cette joint venture imposée par la réglementation en vigueur a généré de nombreux rapports conflictuels liés à une stratégie différente des partenaires, à un personnel excédentaire de 50% avec des coûts salariaux élevés, à un partenaire chinois allié au syndicat pour obtenir des primes de licenciement élevées, à des coûts cachés importants dus aux difficultés du management, à la faible productivité, etc, … Dans les rapports de forces entre "partenaires" de la joint venture, toutes les procédures d'intimidation ont été utilisées : recours à la presse, à la police, aux élus, …

Après cet échec une autre joint venture 60% Schneider, 40% partenaire chinois a été conclue avec un autre partenaire sur la base d'un contrat de partenariat mieux négocié. Cette fois, le partenaire chinois a copié les produits et les a diffusés pour son propre compte. Après négociation, le partenaire chinois a cédé 50% de ses parts dans la joint venture à Schneider qui détient aujourd'hui 80% de la joint venture.

Schneider a ensuite cherché un partenaire "dormant" dont le rôle a été limité au choix de la zone industriel d'accueil et au règlement des négociations avec les autorités locales pour obtenir le terrain et les raccordements aux réseaux (eau, énergie, …)

L'étape suivante, lorsque la réglementation l'y a autorisé, a été la création d'une filiale à 100% Schneider.

Ce choix est aujourd'hui adopté par 95% des entreprises étrangères qui s'implantent en Chine.

Le choix vers lequel se tourne aujourd'hui Schneider est la recherche un partenaire chinois intéressé par un projet gagnant-gagnant dans lequel Schneider apporterait la technologie, la maîtrise des processus et la qualité, le marketing, la finance, l'informatique et la gestion en échange du réseau commercial du partenaire.

En 10 ans, Schneider est devenu leader sur le marché haut de gamme des équipements électrotechniques avec 60% de part de marché. Le marché des équipements bas de gamme est occupé par des chinois et représente 80% du marché total en volume, mais seulement 50% du marché en valeur.

S'agissant de l'accompagnement d'un client, la question du réseau commercial ne se pose pas et si la réglementation n'impose pas la création d'une joint venture, les entreprises qui s'implantent en Chine choisissent aujourd'hui la création de filiale à 100%. Cette stratégie leur permet de maîtriser les recrutement, la gestion, le management, la qualité de la production, les délais de fabrication et de livraison, …

Messier-Dowty a créé sa filiale à 100% à Suzhou le 16 janvier 2001, pour répondre à moindre coût aux commandes de ses clients. Au 1ier novembre 2004, cette unité produit des composants pour 30 modèles différents de trains d'atterrissage, pièces destinées à l'exportation pour Airbus, Dassault, Bombardier. L'objectif affiché est de produire en 2006, non plus de la pièce élémentaire, mais des ensembles complets pour trains d'atterrissage.

Pour réussir un partenariat, les consultants rencontrés ont insisté sur la nécessité d'identifier au sein du partenaire chinois potentiel l'homme d'influence sans l'avis duquel aucune décision importante n'est prise. Il s'agit souvent d'un ancien universitaire écouté et respecté et qui dispose d'un guangxi étendu.

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